“When the going gets tough the tough get going.” Ik ken deze uitspraak van de onvolprezen Amerikaanse songschrijver Randy Newman, maar of hij het zelf heeft bedacht weet ik niet. Daarbij is zijn repertoire niet van enige ironie gespeend, dus of het hier om een aanprijzing gaat weet ik ook niet. Zouden die ‘tough’ dat uit stoerheid doen, misschien wel tegen beter weten in? Zou het begrip ‘doorzettingsmacht’ hier van toepassing zijn?

Doorzettingsmacht is een begrip dat de laatste jaren in zwang is geraakt in bestuurlijk Nederland. Bij complexe of rijksbrede projecten waarbij ICT een belangrijke rol speelt wordt een positief resultaat niet haalbaar geacht zonder een flinke dosis ervan.

Het kabinet wil dat de overheid verandert. Met name de Rijksoverheid. Met minder ambtenaren moeten verbeteringen tot stand worden gebracht. Geen verbeteringen in de klassieke sfeer, waarbij een ministerie de eigen agenda en positie centraal stelt, maar verbeteringen waarbij de Rijksoverheid in toenemende mate als één organisatie zou moeten opereren.

Zonder meteen tot al te rigoreuse reorganisaties over te gaan. Want dat is kennelijk een brug te ver. Dat werd laatst weer eens duidelijk geïllustreerd. Want toen het toch al geruime tijd bekend staande plan om ministeries in een beperkt aantal nieuwe gebouwen te laten samenwonen wat meer aandacht kreeg haastten een aantal ministers zich naar de camera’s van het 8 uur Journaal. Natuurlijk zou hún ministerie hier niet aan mee doen! De één had helemaal geen contra-argument, maar gebeuren zou het in ieder geval niet. Nummer twee beriep zich op het feit dat men al héél erg lang in het huidige (hoofd)gebouw zat, en dat er om die reden van verandering geen sprake kon zijn. De nieuwswaarde was gering, de symboolwaarde echter gigantisch. De geïnteresseerde kijker wist zeker dat het Programma Vernieuwing Rijksdienst nog wel wat, nu ja, doorzettingsmacht nodig h...

De meeste vraagstukken waar de veranderende rijksoverheid voor staat zijn namelijk, geloof het of niet, nóg wel wat taaier dan een verhuizing. Het perspectief van de Burger, of van de overheidsdienstenconsument, wordt gekenmerkt door de verwachting dat er een aanspraak op een recht is, óf een aanvraag tot het sluiten van een transactie, die door ‘de overheid’ zal worden gehonoreerd. Hoe die overheid dat doet is minder interessant. De Belastingdienst zal het ook een zorg zijn waar de burger zijn gegevens vandaan haalt. En of die de aanslag zelf invult of dat hij dat láát doen. Het gaat erom dat er een valide bericht van de aangeslagene naar de Dienst gaat met daarin naar waarheid ingevuld de gevraagde gegevens.

Die Dienst is alleen geïntereseerd in het eindresultaat, in te leveren via het ene loketje van die ene burger. De Burger zelf daarentegen moet vaak nog wel weten of hij bij de Gemeente (meestal), het Waterschap, de Provincie of het Rijk moet zijn, en vaak dan ook nog op basis van welke regeling hij iets verzoekt. Meestal op basis van welke set van regelingen, want de voorbeelden zijn legio waar vele voorschriften, allemaal vanuit een eigen invalshoek of oogmerk, op één case betrekking hebben. Waarbij het overbodig of onderling tegenstrijdig zijn van regelingen geen zeldzaamheid is. Het goede nieuws is dat deze ‘misstanden’ de laatste jaren aandacht hebben gekregen en de eerste resultaten tot opschoning gemaakt worden. De Kafka Brigade heeft hier goed werk gedaan.

Het moeizame van veel veranderingsvraagstukken ligt in het gegeven dat daarbij niet zelden meerdere organisaties betrokken zijn. Of meerdere wetten of regelingen van toepassing zijn. Een omstandigheid die met zich meebrengt dat een snelle voortgang lastig te realiseren is. De verhouding tussen de verschillende organisaties speelt een belangrijke rol. Verhouding niet zozeer in de zin van ‘relatie’, maar vaker in de betekenis van het (on)vermogen om gezamenlijke of overkoepelende beslissingen af te dwingen. Wat dan rest is de projectleider, of programmamanager, met doorzettingsmacht.

Óf het toepassen van veranderkracht door het slim inzetten van ICT. Waarom taaie structuurdiscussies slechten als moderne ICT-hulpmiddelen vernieuwing kunnen bieden mét behoud van de verouderde structuur, als dat echt niet anders kan? Of niet snel genoeg? Samenwerkingstools zijn tegenwoordig organisatieoverstijgend inzetbaar. En leveranciersoverstijgend. Mits er gehouden wordt aan een pijler van het kabinetsbeleid: het toepassen van open standaarden. Bang dat verschillende organisaties verschillende namen hebben voor gegevens die hetzelfde representeren? Het gebruik van de basisregistraties zal veel daarvan oplossen.

Maar zelfs als dat niet rap genoeg gaat dan is er weer andere software die databestanden, zelfs ‘in the flight’ kan analyseren op overeenkomstige gegevens met verschillende namen. Kwestie van de context bekijken, snapt u wel? En zo zijn er meer voorbeelden waar slimme tools, en een béétje regie, de verbeterde overheid vlot dichterbij kan brengen. Zonder te vervallen in politieke correctheid (open source bóven open standaarden) die het heldere beleid in gevaar brengt. En zonder achterhoedegevechten te leveren bij het veranderen van de relatie tussen organisaties.

De indruk bestaat dat de vooruitgang niet zozeer wordt gehinderd door angst voor het onbekende, maar veeleer door het niet kennen van het bestaande.

Rob Nijman