Gedrag: de sleutel tot een succesvolle verandering
Het klinkt vanzelfsprekend dat de mensen in je organisatie belangrijk zijn voor een succesvolle verandering. Maar hoe vertaalt dit zich in het veranderproces? Kun je als leidinggevende niet gewoon een veranderplan presenteren en aangeven wat je van de ander verwacht? Nee, niet zonder het risico dat de betrokken medewerkers de verandering afwijzen of dat misschien juist die zo getalenteerde collega afhaakt.

Bij de meeste veranderingen is het daarom belangrijk dat medewerkers zelf achter de verandering gaan staan en de nieuwe werkwijze eigen maken. Ofwel, medewerkers moeten uit zichzelf ander gedrag gaan vertonen. Daarvoor moet je als leidinggevende wel concreet maken welk gedrag je wil zien, om vervolgens je medewerkers zover te krijgen. Dat laatste is makkelijker gezegd dan gedaan. Wat jij als noodzaak en toegevoegde waarde van de verandering ziet, kan immers goed verschillen met de kijk van je collega’s hierop. Daarnaast kan niet iedereen altijd veranderen en is er soms gewoonweg niet genoeg vertrouwen in de leiding. Als je hier als leidinggevende rekening mee houdt, kun je veranderinspanningen gerichter inzetten. Je kunt dan boodschappen communiceren die echt aankomen en de juiste ondersteuning bieden. Kortom, om succesvol een verandering te realiseren, moet je als leidinggevende je dus richten op het veranderen van het gedrag. Maar hoe?

Een andere kijk op veranderingen
Als we kijken naar hoe gedrag tot stand komt, blijkt dat de belevingswereld van medewerkers een belangrijke voorspeller is van hun gedrag. Gedrag komt namelijk niet voort uit de verandering zelf, maar uit de manier waarop medewerkers hier tegenaan kijken. Zo zal een medewerker die de verandering als nuttig ziet, ander gedrag vertonen dan zijn collega die geen vertrouwen heeft in de nieuwe aanpak. Verschillende percepties van de werkelijkheid leiden tot ander gedrag. Bij verandertrajecten is het daarom belangrijk om in ieder geval een beeld te krijgen van de percepties die de betrokken medewerkers hebben over:

• de noodzaak van de verandering;
• de toegevoegde waarde voor de organisatie en voor hem/haar zelf;
• de mate waarin hij of zij in staat is mee te gaan met de verandering;
• het vertrouwen in de organisatie als geheel en in de leidinggevenden die de verandering sturen.

Achter deze percepties kom je als leidinggevende alleen door het gesprek met je medewerkers aan te gaan of hen op andere wijze naar hun mening te vragen.

De perceptie van medewerkers beïnvloeden is dan de volgende uitdaging. Daarvoor moet je eerst weten hoe deze tot stand komt. Percepties zijn een resultante van persoonlijkheidskenmerken en “eerdere” gebeurtenissen en interacties. Afbeelding 1 geeft dit schematisch weer. Bedenk dus dat niet alle medewerkers van nature even zorgvuldig, extravert of creatief zijn. Daarnaast hebben medewerkers vaak al een geschiedenis als het gaat om veranderen. Realiseer tot slot dat ze niet alleen jouw uitleg over de verandering horen, maar ook bijvoorbeeld de frustratie hierover van een collega in de koffiehoek. Pas als je al deze invloeden in beeld hebt, kun je de percepties van medewerkers effectief veranderen, zodat het resulteert in ander gedrag.

Een goede veranderaanpak is meer dan communicatie alleen

Stel, je geeft nu leiding aan een team waarin medewerkers zich klantgerichter moeten gaan gedragen. Hoe bereik je dit dan? Door te communiceren wat klantgericht gedrag inhoudt? Hoe waterdicht de business case wel niet is? Of, wat het voordeel van klantgericht gedrag is voor medewerkers? Uiteraard moet je communiceren. Maar, communiceren alleen is niet voldoende. Medewerkers moeten nieuwe percepties gaan vormen. Percepties die zowel door interacties als ervaringen worden gevormd. Naast formele berichtgeving moet je daarom als leidinggevende ook rekening houden met informele netwerken en bijvoorbeeld informele leiders overtuigen of betrekken. Verder moeten medewerkers nieuwe ervaringen opdoen, waardoor ze hun huidige perceptie over de verandering bijstellen. Dit kan door de juiste leiderschapsstijl, trainingen, het wegnemen van barrières of door gerichte interventies als interactieve sessies of spelsimulaties. Pas als door deze gebeurtenissen en nieuwe interacties de perceptie van een medewerker over het huidige en klantgericht gedrag verandert, zal diens gedrag echt klantgerichter worden. Daarbij komt dat de verandering in perceptie vaak makkelijker te meten is dan de veranderingen zelf, zoals klantgericht gedrag.

Een effectieve veranderaanpak is dus niet alleen gericht op systeeminterventies, maar tevens op het meten en beïnvloeden van percepties. Hoe je dit als leidinggevende in de praktijk kunt toepassen lees je in ons volgende artikel. Dit artikel verschijnt in september.

Door: Rick van der Meijden (rvandermeijden@deloitte.nl) , Yvette Estourgie (yestourgie@deloitte.nl) en Kim van der Werf (kivanderwerf@deloitte.nl) van Deloitte Consulting.