Afbeelding 1: De complexiteit van leiderschap

Ook jij als leider verandert
De meeste verandertrajecten hebben gevolgen voor zowel medewerkers als hun leidinggevenden. Om het gedrag van je medewerkers te veranderen, is jouw gedrag als leider het voorbeeld. Daarnaast is de kans groot, dat je gedurende het verandertraject geconfronteerd wordt met het gegeven dat ook jij op een andere wijze moet werken en leidinggeven. Vragen als “beschik ik wel over de juiste leiderschapscapaciteiten” en “in hoeverre is er straks nog plek is voor iemand met mijn vaardigheden” zijn misschien wel eens in je opgekomen. Deze vragen zijn erg reëel bij veranderingen die leiden tot bijvoorbeeld een andere structuur en aansturing van de organisatie. Laten we als voorbeeld de stap naar zelfsturende teams nemen.

Medewerkers moeten dan meer zelfsturend worden. Jouw sturende leiderschap is daardoor niet langer passend . Daarmee stroken jouw intenties soms niet met de door het bestuur ingezette verandering.

Afbeelding 1 geeft deze complexiteit weer. Zo blijkt uit deze weergave dat ook jij als leider, als gevolg van je eigen persoonlijkheid en door allerlei gebeurtenissen en gesprekken met anderen, een bepaalde kijk vormt op de verandering waar je mee bezig bent. Dit leidt uiteindelijk tot je intenties. Deze intenties uiten zich in jouw gedrag, wat op haar beurt de percepties en daarmee het gedrag van je medewerkers beïnvloedt. En om de cirkel rond te maken, zien we dat het gedrag van je medewerkers weer invloed heeft op hoe jijzelf naar de verandering kijkt. Zo kan het zijn dat een medewerker aangeeft helemaal niet over de gewenste capaciteiten te beschikken, iets waar jij nog niet eerder aan had gedacht. Deze dynamiek maakt het leidinggeven aan (door het bestuur) ingezette veranderingen buitengewoon lastig. In de praktijk zien we dat leiders vaak te weinig aandacht geven aan hun eigen gedragsverandering. Zij worden hier ook nauwelijks van bewust gemaakt en in ondersteund door de manager van het verandertraject.

Naar ander leiderschap
Misschien was je geneigd om een veranderplan op te zetten, waarbij je het gewenste gedrag van medewerkers inzichtelijk maakt. Vervolgens wil je hun kijk op de verandering en daarmee hun gedrag beïnvloeden. De kans is echter groot dat je er tijdens de uitvoering achter komt, dat je zelf nog niet helemaal achter de verandering staat of dat de verandering anders uitpakt dan verwacht. Je bemerkt dat het ook een verandering van jou vergt! Om te voorkomen dat je hier pas tijdens het verandertraject achterkomt, is het verstandig om aan het begin van het traject de gevolgen voor jou als leider te onderkennen. Stel jezelf dan de vraag “wat betekent deze verandering voor mij als leidinggevende?”. Daag jezelf uit en trek je eigen kijk hierop in twijfel. Stel daarbij vragen als: “Wat voor type leiders zijn er eigenlijk echt nodig? Waar hebben medewerkers behoefte aan? Over welke competenties beschik ik en welke competenties kan ik nog ontwikkelen?” Afhankelijk van de transitie zijn legio vragen te bedenken. Het gaat erom dat je erachter probeert te komen of jouw kijk op de verandering, gebaseerd op de vele gebeurtenissen en gesprekken in het verleden, wel de juiste is. Betrek hierbij ook collega’s, de verandermanager en eventueel een externe. Wie weet geven zij jou een andere kijk op het verandertraject!

Van zelf veranderen naar laten veranderen
De rol van gedrag bij veranderingen is al meerdere malen benadrukt, evenals de manier waarop je gedrag kunt beïnvloeden; namelijk door inzicht te krijgen in de percepties van medewerkers en je inspanningen hierop te richten. Maar welke leiderschapsstijl past daarbij? Wanneer je wilt dat medewerkers gaan experimenteren met nieuwe gedragingen, of wanneer je medewerkers nieuwe dingen wilt laten ervaren, is het geven van duidelijke instructies niet voldoende. Allereerst moet je zelf een duidelijke visie hebben om de verandering richting te geven en vast te houden. Vervolgens past een coachende leiderschapsstijl erg goed bij verandertrajecten. Je ondersteunt je medewerkers dan en zorgt ervoor dat zij nieuwe ervaringen kunnen opdoen, die bijdragen aan een positieve kijk op de verandering. Daarnaast stimuleer je je medewerkers om gesprekken te voeren met collega’s en leiders die eveneens geloven in de verandering. Tot slot zal je, waar nodig, als leider ook daadkrachtig moeten optreden richting afdelingen, individuen en externe stakeholders die de verandering vertragen of tegenhouden. Dit om te voorkomen dat medewerkers die wel willen veranderen barrières ervaren op het moment dat zij ander gedrag gaan vertonen.

Zodra je zelf zover bent dat je achter de verandering staat, over de juiste capaciteiten beschikt en met een passende leiderschapsstijl het gedrag van je medewerkers kan beïnvloeden krijgt het verandertraject pas echt vorm. Dan rest alleen nog de vraag welke interventies je nu precies wanneer kunt inzetten. Dit wordt uiteengezet in het volgende en tevens laatste artikel van dit drieluik.

Door: Rick van der Meijden, Ellen den Mulder en Katrijn Knaapen van Deloitte Consulting.