of 59045 LinkedIn

Wat als een hiërarchische structuur niet bij de organisatie past?

Reageer

Voor publieke organisaties is een hiërarchische structuur niet het beste organisatiemodel.

Hoewel de opvattingen de laatste jaren wel zijn veranderd zijn harkjesmodellen nog steeds dominant en terug te vinden in de meeste beleidsplannen en jaarverslagen. Maar is een hiërarchisch model wel de beste organisatiestructuur voor publieke organisaties? Nee, zegt hoogleraar Organisatieontwikkeling in de zorg Jo Caris.

De manier waarop een organisatie wordt ingericht en geleid heeft gevolgen voor de effectiviteit en efficiëntie van een organisatie. Organisatiestructuren zoals een harkjesmodel voeren na al die jaren nog steeds de boventoon. Ook bij organisaties in de publieke sector. Maar veel meer dan een vermoeden op de salarisopbouw levert een tekening van een harkjesmodel niet op. En in een professionele organisatie kan een medisch specialist als productiemedewerker zo maar meer invloed en meer inkomen hebben  dan een hoger geplaatste in de hiërarchie. En ook over de verantwoordelijkheidsverdeling heeft zo’n organogram maar beperkte betekenis.

 

Een organisatie heeft te maken met een omgeving bestaande uit segmenten zoals klanten, arbeidsmarkt, politiek en concurrenten, die ieder hun eisen stellen. Interne afdelingen zijn vooral nodig om die omgevingssegmenten met hun eigen kenmerken en voorwaarden te vertalen naar de organisatie, zodat het bedrijf die kan afstemmen en een waardevol aanbod kan doen aan de markt. Daarvoor zijn specifieke deskundigen nodig. Steeds grotere verschillen in de omgeving en de toenemende specialisatie – waar in de zorg sprake van is – vragen om meer interne differentiatie. Hoe groter de verschillen in de interne afdelingen, hoe meer coördinatie er nodig is om de communicatie tussen die afdelingen goed te laten verlopen.

 

Hiërarchie

Coördineren kan op meerdere manieren. Het meest bekende en waar meestal aan gedacht wordt is de hiërarchie. Het is gebaseerd op formele macht en op posities. Het nadeel is dat mensen met positiemacht wel eens verantwoordelijk zijn voor en beslissingen moeten nemen over zaken waarop ze niet het meest deskundig zijn.

Professionals, laat ik het voorzichtig uitdrukken, houden daar niet zo van. De indruk bestaat dan ook,  dat de hiërarchie in professionele organisaties maar voor een beperkt deel invloed heeft op de uiteindelijke prestaties. Toch krijgt deze hiërarchie veel aandacht.

 

Heterarchie

Professionele organisaties kennen ook een heterarchie d.w.z. dat beïnvloeding plaatsvindt op basis van expertise. Niet alleen intern maar ook externe partijen stellen vaak meer belang in de professional dan in de manager. Het nadeel van heterarchie is dat deze experts zich vaak ook bemoeien met zaken buiten hun expertise. Managers houden daar niet van.

 

De derde wijze waarop afstemming plaats vindt, is via netwerken. De meeste beïnvloeding in een organisatie gaat waarschijnlijk uit van netwerken, zeker vooral de dagelijkse gang van zaken. Mensen zijn van oorsprong netwerkers, ze doen dat vaak als vanzelfsprekend en het kost ze weinig moeite.

Het nadeel van netwerken is dat ze - wanneer ze niet geleid worden – ze zich ook kunnen richten op onderwerpen die niet in het belang van de organisatie zijn.

 

Om tot nuttige vormen van samenwerking te komen, zeker in een professionele organisatie, is een samenspel van hiërarchie, heterarchie en netwerken nodig. Elk van deze vormen op zich is onvoldoende. De hiërarchie is belangrijk, met name als het om formele verantwoordelijkheden gaat. Bij vakinhoudelijke beslissingen geldt uiteraard de heterarchie en bij de dagelijkse voortgang is netwerken met minimale bestuurlijke drukte geschikt.

 

Het is aan te bevelen dat besturen duidelijk zijn in de bevoegdheden en verantwoordelijkheden van ieder van deze vormen van beïnvloeden. Aangezien netwerken zich altijd vormen in een organisatie is het evenzeer van belang om daar minstens kennis van te nemen en waar nodig deze te beïnvloeden. Netwerken kunnen niet top down bepaald worden, maar er kan zeker  op allerlei manieren invloed op worden uitgeoefend.

 

Onmisbaar voor het sturen bij alle drie de vormen is de helderheid van extern gerichte doelen. Het realiseren van waarde voor klanten en voor de samenleving is de basis van het voortbestaan van een organisatie. Extern gerichte doelen leiden tot samenhang en samenwerking in een organisatie. Interne doelen zoals reorganisaties, bezuinigingen en protocollen leiden tot interne verdeeldheid en strijd. Interne doelen zijn tussendoelen. Bezuinigen moet als doel hebben om de producten of dienstverlening voor klanten goedkoper te maken. Tussendoelen hebben geen betekenis als ze niet bijdragen aan de einddoelen: kwaliteit versus kosten van de eindproducten c.q. –diensten. Wanneer dat niet aantoonbaar is, zoals bij veel protocollen en controlelijsten roepen ze irritatie op.

 

Doelen dienen daartoe op ieder niveau, strategisch, tactisch en operationeel helder te zijn. Alleen dan kunnen individuen en netwerken hun eigen verantwoordelijkheid nemen. In de gezondheidszorg is het sturen op doelen niet (altijd) consistent. We moeten ons ernstig afvragen of dat wat betaald wordt in de zorg ook datgene is wat klanten willen en wat de samenleving wil.

 

Wanneer doelen niet duidelijk zijn (voldoende operationeel) en daar niet consistent op wordt gestuurd, in een organisatie waarin de hiërarchie overheerst, ontstaan ‘politieke’ bedrijven. Het gaat dan niet meer om het doel of om het toevoegen van waarde. Het gaat om individuele belangen, zoals carrières en macht. Hard lachen om de grapjes van de baas levert dan individueel meer op dan goede arbeidsprestaties.

 

Prof. dr. Jo Caris is bijzonder hoogleraar Organisatieontwikkeling in de zorg aan TIAS School for Business and Society. Daarnaast is hij decaan bij het Amphia Ziekenhuis.

Verstuur dit artikel naar Google+

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.

Contactgegevens

Afbeelding

Warandelaan 2, Tias Building

5037 AB Tilburg

T 013 466 86 00

www.tias.edu

Afbeelding

Afbeelding

Meer nieuws

Afbeelding

Afbeelding

Whitepapers

Persoonlijk studieadvies

Wilt u weten welke opleiding het best bij u past?

Onze programma-adviseur Esther van Zijp bespreekt graag uw ambities en doelstellingen met u.

 

013 466 86 41 / e.vanzijp@tias.edu