of 59045 LinkedIn

Organisatieverandering? Breng de realiteit in kaart

Organisatieverandering? Breng de realiteit in kaart. Organisatieveranderingen: er is wel een doel bedacht, maar geen aandacht voor de startsituatie.
Reageer

Als je op vakantie gaat dan weet je wat je beginpunt is. Dat is zo evident dat je er niet altijd aandacht aan geeft. Maar stel dat je op vakantie naar Parijs wil en vergeet dat je daar al bent. Wat voor vakantie wordt het dan? Een eindeloze zoektocht naar de uitvalsweg richting Parijs? Dwaas natuurlijk.

Toch is dit bij veel organisatieveranderingen de praktijk. Er is wel een doel voor de verandering bedacht, maar in de haast om dat doel te bereiken, oplossingen te verzinnen, resultaten te behalen, wordt de startsituatie van de verandering over het hoofd gezien. Met als reëel risico dat de ingezette verandering eigenlijk overbodig is, een doublure oplevert met wat er al is of een bestaande omissie in stand houdt. De leider geeft geen leiding, maar struikelt mee naar een kennelijk aantrekkelijk doel en wil daarmee scoren. Intussen telt hij niet de zegeningen die er al zijn, en weet niet eens of dat zegeningen zijn. Kortom, geen inzicht in de startpositie.

 

Niet zo handig

Een van de redenen om niet al te duidelijk de realiteit in kaart te brengen is zeer menselijk. In die realiteit kunnen zich aanwijzingen bevinden dat de leider soms niet zo handig heeft geopereerd. Er zijn bijvoorbeeld kasten waarin de leider lijken vermoedt, er verschijnen klanten die hun wonden likken of er blijken complete arena’s gebouwd te zijn waarin medewerkers en leidinggevenden elkaar en de klant het leven zuur maken. Heel normaal eigenlijk voor een beetje een organisatie, maar voor de betrokkenen niet fijn om onder ogen te zien. En dit is dan nog afgezien van de diepere en veel persoonlijker angst dat de realiteit de kleren van de keizer onthult; mijn prestaties stellen weinig voor – angst om te falen, af te gaan, als onbenullig of als zondagskind te worden ontmaskerd, in je blootje komen te staan. Deze angst wordt overigens ook gevoeld door zeer succesvolle leiders, door organisaties die aantoonbaar beter functioneren dan andere, door medewerkers die loyaal en met grote toewijding hun werk doen. De realiteit, met andere woorden, is niet zomaar welkom, zelfs niet als dat een feestje zou opleveren.

 

Alibi

Een tweede opvallend gebruik van de realiteit is juist het maar doorzeuren erover, ‘analysis paralysis’. Eindeloos gedetailleerd in kaart brengen van onbenulligheden, en het ontbreken van een volledig inzicht gebruiken als alibi om nog niet van start te hoeven gaan met de verandering. Dit valt onder de zogenaamde sociale defensies: ‘zolang ik nog niet precies weet hoe het zit, ga ik geen stappen in het duister zetten (en zolang ik niets doe kan ik niets fout doen)’. Alsof op de kaart van de vakantieganger eerst alle ondergrondse ongebruikte metrolijnen, alle rioolputten en alle stoepranden van Parijs moeten staan voordat je bereid bent te constateren dat je in Parijs bent.

 

Zelfreflectie

Een ervaren leider is bereid om de realiteit aan te kijken, op waarde te schatten en zijn of haar eigen rol daarin te erkennen. Zelfreflectie is daarbij een groot goed. De leider die durft te zeggen ‘oeps, dat heb ik niet zo handig gedaan’ is een geweldig voorbeeld voor zijn of haar mensen – die durven dat nu ook te zeggen. En zo kan de hele organisatie het heden onder ogen zien voordat de hectische zoektocht naar een uitvalsweg in gang wordt gezet. Maar wat staat er dan op die kaart van de realiteit, en hoe voorkom je dat je in een put van details verzinkt? In De Vuijst (2015, 2e druk) Professioneel adviseren staan acht domeinen met bijbehorende valkuilen beschreven. Drie daarvan:

  • Teveel informatie, informatie-infarct. Wie even zijn best doet, kan veel vinden: jaarverslagen, (jaar)plannen, talloze beleidsstukken, productierapportages, boekhouding, HRM-dossiers, CRM-systemen, afsprakenlijstjes, trainingsmateriaal, enzovoort. Daarnaast zijn er externe bronnen zoals sectoranalyses, verslagen van klanten en concurrenten, wetten en regels, krantenberichten en hits op internet. Om uit dit moeras te blijven, helpt alleen maar een informatiefilter: een richtlijn vooraf van wat relevant en irrelevant is, op basis van het vastgestelde doel van de voorgenomen verandering. De leider is degene die bepaalt hoe het informatiefilter eruitziet.
     
  • Ongemakkelijke informatie, geheimen of taboes. Eigenlijk is dit het domein van lijken in de kast en roze olifanten in de kamer. 
    a. In de voorbereiding voor een fusie blijkt een van de fusiepartners een belangrijke achtergestelde lening niet in de boeken verantwoord te hebben. Dat was op advies van een van de commissarissen; de hele RvC wist ervan.
    b. Het bedrijf blijkt te handelen met een land dat op de internationale lijst van schurkenstaten staat. Om toch betalingen te kunnen ontvangen, wordt gebruikgemaakt van een dekmantelorganisatie in een aangrenzend land.
    c. Een leidinggevende heeft al jaren een geheime relatie met een van zijn medewerkers; met wie hij dus vreemdgaat, maar ook functioneringsgesprekken voert.
    d. Op de werkvloer wordt drugs verhandeld.

    Ook voor een leider kan het aantrekkelijk zijn een andere kant op te kijken of een ander iets in de schoenen te schuiven, maar wie de realiteit niet recht aan wil kijken en daarmee het startpunt van de verandering ontkent, toont armoedig leiderschap.

 

  • De cultuur van de organisatie en het karakter van de leider. Dit is een vereenvoudiging - er is immers meestal niet één cultuur of leider - maar het is wel verrassend hoe vaak in een veranderdynamiek totaal geen rekening wordt gehouden met de aard van de mensen die erbij betrokken zijn. Een vechter verandert anders dan een dulder. Een groep verkopers kijkt anders naar de wereld dan een groep boekhouders. In de praktijk mislukken veel veranderingen en van de veranderingen die mislukken is het overgrote merendeel te wijten aan een ontbrekende analyse of zelfs maar beschrijving van de cultuur en het karakter van de betrokkenen. Ook hier kan een leider zich onderscheiden door inzicht in zijn mensen en in zichzelf. 

 

Masterclass Leiderschap

Prof. dr. Jan de Vuijst is als hoogleraar verbonden aan de Masterclass Leiderschap. Tijdens deze opleiding ontdekt u welke leiderschapsstijl het beste bij u past en hoe u die effectief kunt inzetten voor het sturen van mensen en processen, het doorvoeren van veranderingen en het verhogen van de motivatie van uw medewerkers.

 

Lees meer over de Masterclass Leiderschap

Verstuur dit artikel naar Google+

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.

Contactgegevens

Afbeelding

Warandelaan 2, Tias Building

5037 AB Tilburg

T 013 466 86 00

www.tias.edu

Afbeelding

Afbeelding

Meer nieuws

Afbeelding

Afbeelding

Whitepapers

Persoonlijk studieadvies

Wilt u weten welke opleiding het best bij u past?

Onze programma-adviseur Esther van Zijp bespreekt graag uw ambities en doelstellingen met u.

 

013 466 86 41 / e.vanzijp@tias.edu