of 59070 LinkedIn

Noblesse oblige: de beslissing nemen

Noblesse oblige: de beslissing nemen. De congruentie van een type besluit en de cultuur waarin mensen van dat besluit een succes moeten maken telt bij uitstek zwaar in een verandertraject
Reageer

Hakt u graag knopen door? Of ontwart u ze liever? En dan samen met anderen, of bij voorkeur alleen? Bent u dan regelmatig te snel met de de beslissing, of juist vaak wat aan de late kant? Bent u een beetje blij met hoe u besluiten neemt – en is dat ook het gevoel dat uw omgeving daarover heeft?

Bij elke organisatieverandering vinden voortdurend besluiten plaats. Ongemerkt, soms onbewust. Andere keuzes zijn juist typisch gemarkeerd in het traject; daar vinden speciale vergaderingen voor plaats en ze hebben (juridische) gevolgen. Maar de manier waarop besluiten plaatsvinden is eindeloos gevarieerd, en die manier correspondeert als het goed is met de cultuur van de organisatie, het organisatieonderdeel en de betrokkenen. Wanneer die correspondentie ontbreekt, is dat vragen om tegenspraak en een moeizame realisatie van het besluit. Dat komt vooral voor wanneer de cultuur van de omgeving niet voldoende strookt met het karakter van de beslisser.

 

Zeven culturen

In het huidige bedrijfsleven zijn er zeven culturen die ertoe doen. In elke organisatie komen al die culturen voor, maar één is er steeds dominant, en dat kan verschillen van afdeling tot afdeling, team tot team. Die verschillen duiden overigens op een gezonde organisatie; wanneer de boekhouders en de verkopers zouden opereren vanuit hetzelfde wereldbeeld krijgen we al te creatieve boekhouders dan wel al te aarzelende verkopers. Die verschillen zijn juist goed, ook al kan het een bron van onderling onbegrip vormen.

In de Vuijst (2015, 2e druk) worden alle culturen in meer detail behandeld, hier zijn de volgende voorbeelden over besluitvorming wellicht sprekend:

  • Machtscultuur: de baas beslist en iedereen weet wie de baas is. De baas gedraagt zich als aanvoerder van de troepen, en is er niet op uit om geliefd te worden, maar om te winnen (hetzij met de hele organisatie, hetzij ook zelf). Hij of zij omringt zich soms met adjudanten die eerder dan anderen weten welk besluit is genomen, en wie de baas volgt kan rekenen op loyaliteit door de top. Elkaar dekken is een vorm van integriteit. Mocht u ooit besluiten klokkenluider te willen worden in een door macht gedreven cultuur: niet doen. U bent in de ogen van de organisatie een verrader, een matennaaier. Een strategische bijeenkomst in een door macht gedreven organisatie: ‘ha fijn, de baas gaat zeggen wat hij wil; dan weet ik ook weer waar ik aan toe ben. Ik volg de baas’. Wanneer de groep bedreigd wordt slaat de groep collectief terug, en hard ook.
  • Bureaucratische cultuur: de baas is de autoriteit die bepaalt wat deugt en wat niet. En daarna is afspraak afspraak. De besluitvorming en medezeggenschap vinden plaats via ontworpen procedures. En al is een besluit nog zo zinvol, wanneer dat niet volgens de procedure tot stand is gekomen moet het besluit over. Desnoods terwijl de organisatie verlies maakt, ‘dat moet dan maar, want afspraak is afspraak’. Wie zich aan de afspraken houdt, kan rekenen op zekerheid van bestaan. Wie afwijkt van de procedures loopt gevaar van uitstoting – integriteit richt zich op het systeem, niet op de persoon. Wanneer de groep bedreigd wordt, sluit het systeem zich en sluit het ‘vreemden’ uit.
  • Competitieve cultuur: de baas is de regelaar. Hij regelt kansen om te scoren, hij biedt gelegenheid om te stralen en succes te claimen, de baas beloont. Een zeker opportunisme is deze cultuur niet vreemd. Een besluit geldt zolang het werkt. En als het niet werkt, besluit je wat anders, desnoods ter plaatse: ‘als het niet kan zoals het moet dan moet het zoals het kan’. Op regels en afspraken kijkt men wat neer, ‘ik zie wel hoever ik kan gaan; als het niet mag gaat er wel iemand fluiten, kan ik altijd nog zien wat ik doe’. Wie niet meedoet, wie beperkende regels verzint, wordt genegeerd, weggezet als overbodige regelneef. De regelneef zal nooit delen in het succes en zal zeker niet worden beloond. In sommige gevallen hooguit getolereerd als noodzakelijk kwaad. Wanneer de groep bedreigd wordt fragmenteert die, ook al bij gebrek aan onderlinge warme loyaliteit.
  • Egalitaire cultuur: volgens de literatuur bij uitstek een Nederlandse cultuur. De baas is een sociale leider, met oog voor iedereen, neigt om voortdurend te lijmen wat kapot is vanuit het uitgangspunt dat iedereen in wezen gelijk is. Besluiten zijn bij voorkeur gebaseerd op consensus, desnoods op de gemiddelde mening, en er wordt veel uit de kast gehaald om dat gemiddelde te bepalen. Liever een vaag compromis dan een clash. Minderheden, die het niet met een besluit eens zijn, kunnen ellenlang de uitvoering ervan tegenhouden door bezwaar aan te tekenen, met als meest krachtige oproep dat er naar hen niet voldoende is geluisterd. Loyaliteit is gericht op de groep: niemand mag buiten de boot vallen. Wanneer de groep bedreigd wordt bevriest die eerst, en de groepsleden vinden elkaar daarna in toenemende en venijnige verongelijktheid over wat hen wordt aangedaan. De baas kan daarin vooropgaan.

 

Verschillen

In elke cultuur, in elke organisatie, kunnen besluiten genomen worden. En elke cultuur is goed genoeg om een groep mensen te laten samenwerken en samen dingen voor elkaar te laten krijgen. Niet één cultuur, met andere woorden, is ongeschikt als bedrijfscultuur. Maar met de verschillen moet wel degelijk rekening gehouden worden, en de wijze leider geeft - soms ook onbewust - op verschillende manieren leiding, afhankelijk van de groep waar hij of zij mee te maken heeft. Wie een besluit probeert te nemen tegen een dominante cultuur in moet rekenen op extra tijd voor de realisatie ervan. Probeer maar eens een reglement af te dwingen in een competitieve cultuur, of een gedetailleerd medezeggenschapstraject in een machtscultuur. 

De congruentie van een type besluit en de cultuur waarin mensen van dat besluit een succes moeten maken telt bij uitstek zwaar in een verandertraject. Uiteindelijk is het de verantwoordelijkheid van de leider om te bepalen wat het doel is van een verandering, wat de relevante realiteit is als startpunt van de verandering, welke opties reëel lijken om van het nu naar het straks te komen – en besluit vervolgens, in de stijl van de cultuur, welke optie daadwerkelijk gekozen wordt. Bij een sociale cultuur op basis van draagvlak, in een competitieve cultuur op basis van kans-maximalisatie, in een bureaucratische cultuur op basis van wat er afgesproken is, en in een machtscultuur op basis van wat er te winnen valt. 

Eén voorwaarde in alle culturen: de leider, en niet ‘de mensen’, is verantwoordelijk voor de keus, de beslissing, het besluit, en de manier waarop dat tot stand komt. Noblesse oblige.U wilde leiden? Nu zult u leiden ook.

 

Masterclass Leiderschap

Prof. dr. Jan de Vuijst is als hoogleraar verbonden aan de Masterclass Leiderschap. Tijdens deze opleiding ontdekt u welke leiderschapsstijl het beste bij u past en hoe u die effectief kunt inzetten voor het sturen van mensen en processen, het doorvoeren van veranderingen en het verhogen van de motivatie van uw medewerkers.

 

Lees meer over de Masterclass Leiderschap

Verstuur dit artikel naar Google+

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.

Contactgegevens

Afbeelding

Warandelaan 2, Tias Building

5037 AB Tilburg

T 013 466 86 00

www.tias.edu

Afbeelding

Afbeelding

Meer nieuws

Afbeelding

Afbeelding

Whitepapers

Persoonlijk studieadvies

Wilt u weten welke opleiding het best bij u past?

Onze programma-adviseur Esther van Zijp bespreekt graag uw ambities en doelstellingen met u.

 

013 466 86 41 / e.vanzijp@tias.edu