of 58959 LinkedIn

'Leider in de publieke sector moet steeds meer duizendpoot zijn'

Veranderende rol van managers in de publieke sector.
Reageer

Morris Oosterling onderzocht de afgelopen jaren aan de TIAS Business School hoe de rol van leiderschap de afgelopen 30 jaar is veranderd. Hij keek daarvoor speciaal naar leiders in de publieke sector. In zijn onderzoek verzamelde hij 363 wervingsteksten over een periode van 30 jaar om de vraag te beantwoorden wat er in die tijd allemaal van leiders gevraagd werd. 

Belangrijke conclusie: een leider in een publieke organisatie moet niet alleen kunnen (re)organiseren en over strategisch vermogen verschikken, ook moet hij of zij steeds meer samenwerking en 'publiek ondernemen', aldus de promovendus aan de Vanderkruijs leerstoel ‘Leiderschap in maatschappelijke ondernemingen’. Een interview.

 

Leiders krijgen universele eigenschappen toegedicht, zeg je. Welke zijn dat?

Oosterling: 'In ons onderzoek hebben we de als universele leiderschapseigenschappen onderscheiden:

  • handelen op strategisch niveau(zoals probleemoplossend vermogen en cognitieve vaardigheden),
  • handelend vermogen(zoals resultaatgerichtheid en dominantie),
  • persoonlijk meesterschap (zoals zelfinzicht en reflectief vermogen),
  • sociale interactie(zoals aanpassingsvermogen en sociale intelligentie) en
  • het kunnen omgaan met de funtie (integriteit, stresstolerantie).

 

Ik heb in mijn onderzoek naast deze eigenschappen ook gekeken naar alle andere vaardigheden, kennis en ervaring die in de wervingsteksten worden gevraagd van leiders in non-profit organisaties. Hierbij ging het bijvoorbeeld om management- of leidinggevende ervaring, communicatieve vaardigheden, kennis van en ervaring met het primair proces, organisatorische en veranderkundige kennis, ervaring en vaardigheden.'

 

In hoeverre gelden die eigenschappen alleen voor leiders (en niet voor andere professionals)?

'Andere professionals waren niet specifiek het onderwerp van onderzoek. Maar de universele eigenschappen die men van leiders verwacht, worden ook veelal verwacht van professionals. Het wordt steeds belangrijker dat professionals sturing geven aan hun eigen handelen. Leiderschap wordt ook steeds meer gezien als gedeelde verantwoordelijkheid binnen teams, waardoor professionals ook de genoemde eigenschappen van leiders moeten bezitten. Maar dit is niet altijd het geval geweest. Een interessante vraag zou dan ook zijn of de ontwikkelingen van de verwachtingen die voor leiders in non-profit organisaties gelden in dezelfde mate opgaat voor de professionals.'

 

Geldt je conclusie over de veranderende leiderschapsrol ook voor commerciële bedrijven, denk je?

'In mijn onderzoek is de rol van de leider opgehangen aan de veranderende opvattingen over governance in het publieke domein. Lange tijd waren organisaties in het onderwijs, de zorg, en welzijn en wonen staatsgestuurd. Van de leiders werd toen vooral verwacht dat ze zorgden voor een adequate uitvoering van de politieke wensen.

Vanaf de jaren ’80 komt hier langzaam maar zeker verandering in, in de tijden van de privatisering. De leider richt zich vanaf die tijd meer op het halen van in contracten vastgelegde prestatiedoelstellingen.

Sinds de eeuwwisseling zien we dat de opvattingen over governance opnieuw veranderen; de meervoudigheid van publieke waarden komt dan centraal te staan. Leiders richten zich vanaf die tijd steeds meer op vernieuwing van het mandaat voor de gekozen richting, en op informatie inwinnen over de preferenties van stakeholders.

Ontwikkelingen als deze hebben zich natuurlijk niet voorgedaan in de profitsector. Eenzelfde conclusie is hier daarom niet te trekken. De discussies over corporate governance volgen er ook een ander stramien. Maar de laatste jaren zie je wel dat ook in de profitsector aandacht is voor de belangen van meerdere stakeholders, onder de noemer Corporate Social Responsibility. Ik denk dat deze ontwikkeling ook een andere rol vraagt van leiders in profit-organisaties, maar onderzoek heb ik hiernaar dus niet gedaan.'

 

Waarom zijn wervingsteksten een goede graadmeter voor veranderend leiderschap?

'Om zicht te krijgen op veranderende opvattingen over een bepaald onderwerp, moet je een medium vinden waar deze opvattingen neerslaan. Je kunt bijvoorbeeld mensen bevragen die regelmatig leiders werven. In ons onderzoek moesten we echter ver terug in de tijd en dan is zo'n manier niet meer mogelijk. Het was dus zoeken naar een ander medium. Als een vacature ontstaat, doet een organisatie idealiter een functie-analyse. Via een wervingstekst komen voor het eerst de belangrijkste opdracht, eisen en verwachtingen naar buiten. Zo'n tekst geeft daarmee niet direct aan hoe het leiderschap feitelijk verandert in een organisatie, maar wel welke verwachtingen er op een bepaald moment zijn ten aanzien van het leiderschap.'

 

Dat privatisering een ander soort leiderschap vraagt is toch ‘logisch’? Wat kun je daaruit concluderen?

'De belangrijkste opdracht die gepaard gaat met privatisering komt voort uit de veranderende opvatting over governance. De marktgerichte benadering van de organisatie kwam destijds meer centraal te staan. Strategisch management werd daarmee belangrijker. Dit vertaalt zich ook door in de eigenschappen die we destijds verwachtten van leiders. Handelend vermogen wordt belangrijker gevonden, net als eigenschappen gericht op het handelen op strategisch niveau.'

 

En als het gaat over fusies: in hoeverre zie je veranderend leiderschap terug in die fusiegolf?

'De fusies in de jaren ’90 hebben op eenzelfde wijze invloed op de gewenste eigenschappen van leiders in non-profit organisaties. De verwoording is erg rechttoe-rechtaan als het hierop aankomt. Men verwacht van de leiders dat zij de noodzakelijke organisatieveranderingen leiden, en dat zij hiertoe in het bezit zijn van veranderkundige vaardigheden of ervaring.

Ik denk voorzichtig te kunnen zeggen dat langzamerhand anderssoortige leiders in de organisaties zijn binnengekomen. En dat dit te maken heeft gehad met de verwachtingen die men had van leiders in die tijd. Niet voor niets ontstond er rond de eeuwwisseling discussie over de eenzijdigheid van het marktperspectief en over de wens om alle stakeholders meer te betrekken bij bepaling van de publieke opdracht van de organisaties. Vanuit de professionals kwam er in die tijd in sommige sectoren bovendien verzet tegen de te stevige sturing van het management.'

 

Wat maakt anno nu een goede leider (in het semi-publiek domein)?

'Wervingsteksten in kranten, zoals die we in ons onderzoek hebben gebruikt, worden nog steeds veel gebruikt om vacatures kenbaar te maken. Er worden nu alleen meestal geen opdrachten of eisen meer in genoemd, een uitgebreid profiel staat vaak alleen op internet.

In mijn tweede deelonderzoek heb ik enkele selectieprocessen nader onder de loep genomen. Hier richtte ik me specifiek op bestuursvoorzitters van non-profit organisaties. Wat dan opvalt is dat de functieprofielen voor deze functies 5 tot 10 pagina’s behelsen. Het lijkt erop dat volledigheid en het niet uitsluiten van eisen op voorhand van belang zijn. Het is natuurlijk ook makkelijker geworden om alle eisen te communiceren.

Uit de bestudeerde functieprofielen komt het volgende beeld van de de bestuurder naar voren: hij of zij is besluitvaardig, heeft een boegbeeldfunctie naar buiten en is een spil in de strategie en organisatie(-ontwikkeling). Verder worden betrouwbaarheid, gedrevenheid, verantwoordelijkheidsgevoel, en verbindend vermogen in de profielen duidelijk benoemd. Oftewel: bestuurders hebben zowel gevoel voor de organisatie, als voor de mensen daarbinnen. Dit blijkt ook uit het feit dat in alle profielen wordt vermeld dat affiniteit met het primair proces vereist is. Organisaties vragen daarbij uiteraard naar eigenschappen die aansluiten bij dit profiel, zoals cognitieve capaciteiten, een universitaire opleiding, brede leidinggevende en bestuurlijke ervaring, resultaatgerichtheid, besluitvaardigheid, betrouwbaarheid/integriteit, ondernemendheid, verantwoordelijkheidsgevoel, verbindend vermogen en een stevige persoonlijkheid.'

 

Is de leider van nu steeds meer een duizendpoot? Of vooral: een heel ander iemand dan 30 jaar geleden?

'We zien bepaalde aspecten door de jaren heen steeds terugkomen: communicatieve vaardigheden, leidinggevende ervaring en vaardigheden, ervaring met en kennis van het primaire proces, financiële en economische kennis en vaardigheden, en vaardigheden op het gebied van samenwerking.

Gelijktijdig zien we echter wel dat er in de wervingsteksten steeds meer eisen komen. Dit hebben we nader onder de loep genomen om te zien of er nou sprake is van een cumulatie aan eisen, of dat duidelijker wordt gespecificeerd wat men onder bepaalde eisen verstaat. Er blijkt dan dat er sprake is van een cumulatie van eisen, oftewel: er wordt meer dan voorheen gevraagd om een duizendpoot.'

Verstuur dit artikel naar Google+

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.

Contactgegevens

Afbeelding

Warandelaan 2, Tias Building

5037 AB Tilburg

T 013 466 86 00

www.tias.edu

Afbeelding

Afbeelding

Meer nieuws

Afbeelding

Afbeelding

Whitepapers

Persoonlijk studieadvies

Wilt u weten welke opleiding het best bij u past?

Onze programma-adviseur Esther van Zijp bespreekt graag uw ambities en doelstellingen met u.

 

013 466 86 41 / e.vanzijp@tias.edu