of 58959 LinkedIn

Samen wel zo veilig

‘Als gemeenten maar lang genoeg wachten wordt risicomanagement vanzelf crisismanagement, met alle gevolgen van dien’, schrijft André Maranus, lector Public Safety van de Management Business School in Rotterdam.  In zijn onderzoek naar risicomanagement in kleine gemeenten (20 tot 50 duizend inwoners) vraagt Maranus zich af waarom gemeenten niet meer samenwerken. ‘Het risico­management in vijf onderzochte gemeenten komt qua inhoud 90 procent overeen.’

Kleine gemeenten worstelen met risicomanagement. De kans op een crisis is klein, maar wat als er wel iets gebeurt? En doen ze niet te veel zelf, terwijl dat beter samen kan?

‘Als gemeenten maar lang genoeg wachten wordt risicomanagement vanzelf crisismanagement, met alle gevolgen van dien’, schrijft André Maranus, lector Public Safety van de Management Business School in Rotterdam.  In zijn onderzoek naar risicomanagement in kleine gemeenten (20 tot 50 duizend inwoners) vraagt Maranus zich af waarom gemeenten niet meer samenwerken. ‘Het risico­management in vijf onderzochte gemeenten komt qua inhoud 90 procent overeen.’

Maranus onderzocht in de gemeenten Tholen, Steenbergen, Halderberge, Ruc­phen en Woensdrecht hoe risicomanagement een meerwaarde kan zijn in integraal veiligheidsbeleid en hoe het daarmee is gesteld. Wat blijkt? Er is geen verband tussen het instellen van risicomanagement en de mate van integrale veiligheid. Gemeenten zien risicomanagement als een financiële zaak. Operationele risico’s worden volgens Maranus’ onderzoek financieel niet gewogen.

‘Financiële en veiligheidsafdelingen binnen gemeenten zijn gescheiden werelden die onvoldoende met elkaar praten. Gemeenten geven symbolisch geld uit, zonder naar effecten te kijken.’

De veiligheidsregio zou dit volgens Maranus moeten oppakken. ‘Gemeenten zijn op dit gebied overwegend navelstaarders. Ze houden zich bezig met het Besluit Begroting en Verantwoording (BBV). De input is de output. Ze kijken niet naar de bestemming of opbrengst van het geld.’

De provincie keurt de BBV bijna logischerwijs goed, want de cijfers kloppen, maar kijkt niet naar risicobeheersing of het veiligheidsgebied. Toezicht van provincies houdt niet in dat de integrale veiligheid nu op orde is, zegt Maranus. ‘Ambtenaren openbare orde en veiligheid onderkennen dat fysieke veiligheid lager scoort dan het landelijk gemiddelde, maar controllers vertalen dit niet automatisch naar het risicomanagement.’

Veiligheidsregio’s
De onderzochte gemeenten reageerden niet allemaal onverdeeld positief op de resultaten van het onderzoek, maar onderkennen volgens Maranus dat het risicoprofiel 90 procent overeenkomt. ‘Ze willen ook meer samenwerken, alleen is dit niet in een structuur vastgelegd. Ze kijken nog veel te weinig naar elkaars plannen. Deel die plannen en weet van elkaar dat je ermee bezig bent. Dat is handiger en je kunt efficiënter omgaan met fte’s.’

Slimmer inrichten van integraal veiligheidsbeleid vereist volgens Maranus een verschuiving van de regie van gemeenten naar de veiligheidsregio’s. ‘Dit element past bij de herinrichting van de veiligheids­regio’s. Het helpt zowel hen als gemeenten in hun financiële verantwoording. Daarbij kun je door een betere organisatie met minder ambtenaren toe. Veiligheidsregio, pak je kans!’

Risicomanagement is in kleine gemeenten niet altijd goed gepositioneerd, beaamt Robert ’t Hart van het Nederlands Adviesbureau Risicomanagement (NAR) dat gemeenten helpt organisatiebreed risico’s in kaart te brengen. ‘Gemeenten moeten hun weerstandsvermogen opgeven. Daarom is risicomanagement vooral financieel van aard en vaak reactief, concludeert hij. ‘De controller doet het risicomanagement, maar maakt de organisatie niet risico­bewuster, want hij komt niet langs bij het management. Dat is erg jammer.’

Managers nemen allerlei beheersmaatregelen, maar zien onvoldoende wat ze wel en niet doen. ‘Hoeveel incidenten krijg je? Wat gaat er komen? Zijn er al eerder incidenten geweest en hoe worden die vastgelegd?’

Als een ambtenaar incidenten tegenkomt tijdens een inspectie, deelt hij dat vaak wel met directe collega’s, maar voelt hij zich niet veilig genoeg dit door te geven aan het management, weet ’t Hart. ‘In gemeenten heerst een nogal risicomijdende cultuur en een hiërarchische structuur. Het zou zinvol zijn het delen van informatie over incidenten vast te leggen in een proces.’

’t Hart vindt gemeenten risicotechnisch de meest complexe organisaties. ‘Het palet is erg breed en verspreid over hele autonome afdelingen. Die zijn niet gewend open te zijn over hun fouten. De raad speelt hierbij een belangrijke rol. Als iets fout gaat, rekenen zij er iemand op af of komen er nieuwe regels.’ Nederland moet meer toe naar risicoacceptatie. ‘Niet wachten op het volgende incident, maar proactief laten zien wat risico’s en prioriteiten zijn. Als je dat nalaat, vertroebelt bijvoorbeeld de verantwoordelijkheid van bedrijven.’

’t Hart ziet veel bezuinigingen op het veiligheidsvraagstuk, nu veel middelen naar het sociaal domein gaan. Uitstel van onderhoud aan kademuren kan best even, maar op een gegeven moment groeit het risico. ‘Daar worstelen afdelingen mee. De dienst Milieu- en Bouwtoezicht bestrijkt een groot gemeenschappelijk gebied, maar de gemeente heeft een rol in het maatschappelijk risico. Die kunnen niet alles en stellen prioriteiten. Ze kijken vooral naar technisch ingewikkelde risico’s. Soms kijken ze wel breder, maar mijns inziens nog niet breed genoeg.’

Volkswagen
Gemeenten zouden volgens ’t Hart extra aandacht moeten geven aan de relatie met de veiligheidsregio en hoe je daarop regie op houdt. ‘Veiligheidsmensen kijken vaak naar technische oplossingen en minder naar de organisatie. Ik adviseer juist meer naar de organisatie van bedrijven te kijken: een technisch risicovolle fabriek kan professioneel bestuur hebben en meteen noodzakelijke verbeteringen aanbrengen, terwijl een klein familiefabriekje met laag risicoprofiel de boel laat versloffen. Wat is een groter risico? Niet de techniek, maar menselijk handelen zorgt voor risico’s en aansturing en professionaliteit van de top van de organisatie bepaalt dat gedrag. Kijk maar naar Volkswagen.’

Overheveling van fysieke en sociale veiligheid naar de veiligheidsregio’s vindt ’t Hart lastig. Volgens hem kijkt iedereen altijd eerst naar de gemeente. ‘Je zou dan toezicht moeten houden op die afstandsrelatie.’

Zeker kleine gemeenten moeten nadenken over samenwerkingsvormen, vindt hij. ‘Zij zijn kwetsbaar en vergrijzen bovendien. Het is de moeite waard om goed te onderzoeken of de veiligheidsregio de regie op sociale en fysieke veiligheid moet krijgen. Je moet dan wel rekening houden met verschillen in subcultuur tussen technische en sociale afdelingen en daarvoor goede randvoorwaarden scheppen.’

Rol burgemeester
Zelfstandig communicatieadviseur Arian Kuil heeft ervaring in meerdere kleine gemeenten in risico- en crisiscommunicatie. Hij ziet in ‘Moerdijk’ het voorbeeld dat burgemeesters geen verhalen moeten houden over rookwolken. ‘Laat dat een RIVM-inspecteur doen, die weet waarover hij praat en is daarom geloofwaardiger.’ Houd je in de woordvoering bij je leest. Uiteindelijk gaat het om vertrouwen bij de burger. ‘De burgemeester moet het crisisteam leiden en zijn burgervaderrol spelen richting de bevolking.’

Na de eerste fase van de crisis komt snel de vraag wie verantwoordelijk is. ‘Dat leidt tot angst en terughoudendheid in de communicatie, terwijl openheid beter werkt.’

Door juridisering opereren bestuurders voorzichtiger, maar Kuil ziet de laatste jaren ontwikkelingen. ‘Na de vuurwerkramp in Enschede en de Nieuwjaarsbrand in Volendam verdween de terughoudendheid om op te schalen. Daarbij wordt nu tegenwicht geboden aan de mythe dat er niks mag gebeuren. Die grotere nadruk op eigen verantwoordelijkheid zie je ook in beleid terug.’

Groot risico in Nederland is nog altijd  de overstroming. Kuil wijst op meerlaagse veiligheidsmaatregelen: preventie, schadebeperking en eigen verantwoordelijkheid. ‘Je moet binnen financiële grenzen blijven en mensen bewust maken dat ze ook zelf hun evacuatie moeten kunnen regelen.’

In augustus 2010 werkte Kuil voor het waterschap en viel in twee dagen evenveel regen als normaal in twee maanden. ‘De halve Achterhoek stond blank. De situatie was niet levensbedreigend, maar verloren aardappeloogsten kostten veel geld.’ Ondanks de duidelijke overmacht gaven de boeren het waterschap de schuld. ‘We hebben verteld dat we niet alles kunnen voorkomen en ze de schade moesten accepteren. Waar geen levensbedreigende situatie ontstaat, neem je een groter risico op wateroverlast. Er zit gelaagdheid in preventie. Daar moet je eerlijk over zijn. Het vergt bestuurlijke moed om te zeggen wat burgers zelf kunnen doen.’

Niet bang zijn en open en eerlijk communiceren. Kuil blijft het herhalen. ‘Het klinkt logisch, maar in de sfeer van verantwoordelijkheid en claims worden bestuurders voorzichtig. Dat is je grootste vijand. Je moet risico’s nemen en die goed inschatten. Dat levert steun op.’


Achterhoek trekt samen op
Communicatie­afdelingen van verschillende gemeenten in de Achterhoek werken soms al samen in de veiligheidsregio, stelt zelfstandig communicatie-adviseur Arian Kuil. Ook het rouleren van ambtenaren lijkt hem een goed idee. Zo kunnen ze hun kennis over het gebied en de orga­nisaties vergroten. ‘De veiligheidsregio kan daar een rol in spelen: een be­paald expertniveau binnenhalen, een bijstandsteam dat meteen inzetbaar is.’

Verstuur dit artikel naar Google+

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.