of 59045 LinkedIn

Grenzeloos werken

In elke gemeente wordt in meer of mindere mate ontschot gewerkt. Of de gemeente onderneemt daar op zijn minst pogingen toe. Gemeentesecretaris Berend van der Ploeg vertelt graag hoe Nijmegen het aanpakt.

Met oploopjes, spiegelbijeenkomsten en arena-sessies leert de gemeente Nijmegen haar ambtenaren ontschot te werken. ‘Je hebt elkaar nodig, dwars door de structuur heen.’

Burgers en bedrijven hebben niets te schaften met schotten. ‘Ze hebben een vraagstuk en dat moet worden opgelost. Wij moeten ons richten op het vraagstuk en de mensen achter dat vraagstuk, in plaats van op de manier waarop wij hier zijn georganiseerd. Dat is onze klus’, trapt de Nijmeegse gemeentesecretaris Berend van der Ploeg af. Daarmee meteen de vraag beantwoordend waarom ontschot werken in zijn ogen van belang is. Niet alleen voor Nijmegen, maar voor alle gemeenten. ‘Mensen hebben een vergunning nodig of arbeidsplaatsen. Dat moet worden geregeld. Hoe en door wie maakt ze niet uit.’

In elke gemeente wordt in meer of mindere mate ontschot gewerkt. Of de gemeente onderneemt daar op zijn minst pogingen toe. Van der Ploeg vertelt graag hoe Nijmegen het aanpakt, maar tekent daarbij meteen aan dat de Nijmeegse aanpak ‘een’ manier is – niet ‘de’ manier. Meerdere wegen leiden immers naar Rome.

De Waalstad is jaren geleden begonnen met het slechten van de schotten. Beleidsmatige afdelingen werden samen­gevoegd, waardoor bijvoorbeeld cultuur, zorg en onderwijs samen verder gingen als ‘maatschappelijke ontwikkeling’. Vier jaar geleden werden in één klap alle directies opgeheven. ‘Mensen richtten zich te veel op hun eigen kolom. Je kunt de mensen niet verwijten dat daarmee verkokerd wordt gewerkt. Het is de eerste natuur om binnen je directiekolom te werken.’

Inmiddels is er een vierkoppige directieraad. In de ruimtelijke kolom is nog winst te behalen, want ‘we hebben gemerkt dat die structuur ons in de weg zit’. Maar, zo benadrukt Van der Ploeg meerdere keren tijdens het gesprek: ‘Het gaat niet om de structuur, maar om de cúltuur. De structuur is echt van ondergeschikt belang.’

Al erkent hij wel dat het zeker kan helpen als in zo’n structuur de schotten weg zijn. ‘We zijn op onderdelen de structuur nog aan het aanpassen omdat we denken dat het helpt bij de cultuurverandering die we willen realiseren.’

De cultuurverandering ‘is een proces van jaren’, weet Van der Ploeg. ‘Je hoort graag ergens bij, je hebt een thuisplaat nodig. Als je die net iets anders inricht, dan vinden mensen dat even ingewikkeld. Daar moet je oog voor hebben.’

Hulpmiddelen
Met een keur aan ‘hulpmiddelen’ (interventies) worden de 1.600 Nijmeegse ambtenaren scherp gehouden en enthousiast gemaakt om grenzeloos samen te werken. ‘We hebben een programma opgezet om te kijken of er dwars door de kolommen verbindend kan worden gewerkt. Dat faciliteren we op allerlei manieren’, vertelt Van der Ploeg. ‘Zo houden we tweewekelijks een oploop, de ‘carrousel’, om mensen te informeren wat er in de stad speelt.’ Ambtenaren vertellen op die donderdagochtenden waar ze mee bezig zijn en waar ze tegenaan lopen. De twee uur durende bijeenkomsten zijn veelal geanimeerd, leerzaam en nuttig, mede omdat er altijd wel iemand uit het publiek tips heeft om een aangestipt probleem op te lossen.  Ook bieden ambtenaren zich spontaan aan om de helpende hand te bieden, ook al werkt deze collega op een andere (beleids)afdeling.

Vooraf wordt bekendgemaakt welke onderwerpen of projecten aan bod komen. Veelal wordt medewerkers gevraagd om iets te vertellen, maar ze kunnen zich ook zelf melden. De bijeenkomsten worden bezocht door tussen de twintig en honderd medewerkers. Af en toe zijn er gasten ‘van buiten’, zoals medewerkers van een zorginstelling of woningcorporatie. Van der Ploeg: ‘Mijn ambitie is om meer mensen uit de stad naar binnen te halen.’

Moestuin
In de zogeheten spiegelgesprekken, een ander hulpmiddel, wordt vooral gekeken ‘naar wat er in een stad fout gaat als we te verkokerd werken. We kijken dan met alle ambtenaren die bij een vraagstuk zijn betrokken, vaak ook met betrokken bewoners, terug op een proces.’

Dat kan van alles zijn, zoals het aanleggen van een moestuin, de reconstructie van een weg of de plaatsing van een geluidsscherm. ‘Die bewoners zijn nooit te beroerd om te zeggen wat er in deze organisatie fout gaat’, voegt Van der Ploeg er lachend aan toe. ‘Vaak klagen de bewoners dat de ambtenaren langs elkaar heen werken, omdat de ene ambtenaar niet van de ander weet wat hij aan het doen is. Die spiegelgesprekken helpen ons heel erg in hoe we het anders moeten doen.’

Een variant daarop zijn de zogeheten arena-sessies van Stadsbeheer, waarbij burgers vertellen wat er goed of slecht is gegaan bij de uitvoering van een project. Als de bewoners aan het woord zijn, mogen de betrokken ambtenaren uitsluitend luisteren. Dit alles is bedoeld om te leren hoe het beter kan, ook de onderlinge samenwerking, benadrukt de Nijmeegse gemeentesecretaris. Burgers snappen vaak niets van al die verschillende afdelingen en bijbehorende verantwoordelijkheden en taken. Van der Ploeg vindt dat ze dat ook niet hóeven te snappen, zolang ze er  maar geen last van hebben dat er tig afdelingen bij een project zijn betrokken.

Het leren van fouten en het vervolgens anders (‘grenzeloos’) aanpakken, is een belangrijke rode draad binnen het ‘ontschottingsprogramma’. Dat is ook een van de redenen waarom de directieraad één keer per maand een concrete casus bij de horens vat. De directieleden ontleden dan een proces of project. Van der Ploeg: ‘Hoe loopt het en waar zijn we als directieraad nodig om door de kokers heen te breken om dingen voor elkaar te krijgen.’

Die concrete casussen zijn belangrijk, wil Van der Ploeg ook andere gemeenten meegeven. ‘Dat is inmiddels de les die ik heb geleerd in het lokaal bestuur: in concrete casussen leer je hoe je organisatie werkt. Daar komen hartstikke leuke dingen uit, veel leuker dan uit modellen, systemen en theorieën. Daar heb ik steeds minder mee.’

Schommel
Een voorbeeld van zo’n casus? ‘De schommel; inmiddels een running gag hier.’ Wijkbewoners hadden, tot ieders tevredenheid, een schommel aan een boom opgehangen. Tot er een mevrouw ging klagen over de veiligheid; zij wilde weten wat er zou gebeuren als een kind uit die schommel zou vallen. En toen begon het hele circus. In een notendop: de verordening inrichting speeltuinen werd er bij gehaald, daar voldeed die schommel niet aan. Overleg over een alternatief met bewoners liep op niets uit en uiteindelijk werd een schommel die aan alle voorschriften voldeed in een pannakooi gezet. Waarop natuurlijk geen kind schommelde. Een onbevredigend resultaat, dat de gemeente ook nog eens veel geld en ergernis heeft gekost, aldus Van der Ploeg.

‘Tijdens de behandeling van deze casus hebben we inzichtelijk gemaakt hoe dat proces loopt. Achteraf had je dit natuurlijk simpeler willen oplossen door eens te praten met die klagende mevrouw en in de buurt te vragen wie er nu echt een probleem met die schommel had.’ Zo was mogelijk de angel uit de kwestie gehaald en de teloorgang van het bewonersinitiatief voorkomen.

Naast dit soort interventies om de ambtelijke organisatie te ontkokeren en scherp te houden, is het volgens Van der Ploeg belangrijk om aan elkaar te laten zien hoe je – dwars door structuren en organogrammen heen − leuke dingen voor de stad voor elkaar kunt krijgen.

De voormalige Honigfabriek is daar volgens hem een goed voorbeeld van. De plannen die de gemeente als eigenaar van het karakteristieke complex met het pand had, moesten door de crisis in de ijskast worden gezet. ‘Het moest tijdelijk worden herbestemd.’ Dus werd het project ‘tijdelijk bestemmen’ van de grond getild. Inmiddels wordt het voormalige fabriekscomplex gepromoot als dé hotspot aan de Waal. ‘Er is een restaurant, er zijn ateliers, er worden hap­penings gehouden, er is indoor beach­volleybal’, somt Van der Ploeg op.

Cruciale rol
Enthousiaste ambtenaren van verschillende afdelingen hebben het ontwikkel­bedrijf als het ware uit de problemen geholpen. Want de ideeën voor de tijdelijke invulling kwamen uit alle gaten en hoeken van de organisatie: van sport, cultuur, economie enzovoort.

‘Ook de collega’s die over de vergunningen gaan, zijn bij die herbestemming betrokken. Dat kan je verzinnen in kolommen, maar dat krijg je nooit voor elkaar. Hieruit blijkt maar weer dat je elkaar nodig hebt; dwars door die structuur heen. Van de betrokken collega’s hoor ik dat ze het erg leuk vinden om samen aan zo’n project te werken.’

Ook het management, als drager van de organisatie, heeft een cruciale rol bij de cultuurverandering, benadrukt Van der Ploeg. Bij alle ambtenaren moet het besef er zijn dat ze er niet voor zichzelf zitten, maar voor de stad. Als de managers en leidinggevenden hun mensen kunnen overtuigen dat het belangrijk is om grenzeloos te werken, en als het even kan hen daar enthousiast voor te krijgen, gaat het lukken.

‘Daar selecteren we onze mensen nu ook op. In je organisatie moet je mensen hebben die bereid zijn om over de grenzen van hun eigen afdeling te kijken. Daar staat of valt het mee. Als je die mensen niet hebt, kun je net zo goed naar huis gaan.’

Verstuur dit artikel naar Google+

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.