of 59045 LinkedIn

Dwingend netwerken

Je zult maar de aanvoerder zijn van een organisatie die minder gaat doen, maar tegelijkertijd nieuwe taken krijgt met een groot afbreukrisico. En een organisatie waarbinnen je niet meer kunt terugvallen op de oude vertrouwde hiërarchie. Toch zijn er gemeentesecretarissen die met volle teugen genieten van het dynamische veld waarbinnen ze hun beroep opnieuw moeten uitvinden.

Voorbij de tijd dat een gemeentesecretaris binnen de gemeente de lakens uitdeelde. Verbinden geldt nu als belangrijkste taak. De secretaris nieuwe stijl deelt, reflecteert en gaat voorop. Een gesprek tussen twee voorhoedespelers.

Je zult maar de aanvoerder zijn van een organisatie die minder gaat doen, maar tegelijkertijd nieuwe taken krijgt met een groot afbreukrisico. En een organisatie waarbinnen je niet meer kunt terugvallen op de oude vertrouwde hiërarchie. Toch zijn er gemeentesecretarissen die met volle teugen genieten van het dynamische veld waarbinnen ze hun beroep opnieuw moeten uitvinden.

‘Ik vind het een fantastische tijd om gemeentesecretaris te zijn’, zegt Gerharda Tamminga van de gemeente Oude IJsselstreek. ‘Juist omdat alles in beweging is.’ Binnen de Vereniging van Gemeentesecretarissen is ze tevens trekker van de ‘ambitie excellent overheidsmanagement’, een programma dat overheidsmanagers ondersteunt bij hun zoektocht naar een nieuwe rol en identiteit. Tamminga weet dat dit niet gemakkelijk is.

‘Er zijn gemeentesecretarissen die de neiging hebben om zich vast te houden aan bestaande patronen. Daar betrap ik mezelf soms ook op. We zien gemeentesecretarissen die de ontwikkelingen van nu niet herkennen als fundamentele veranderingen. En gemeentesecretarissen die dat wel inzien, maar zich er moeilijk toe weten te verhouden. En we zien gemeentesecretarissen die enthousiast op zoek zijn naar hun nieuwe rol. We willen hen allen helpen hun nieuwe weg te vinden. Dat zal misschien niet iedereen lukken, maar er is een grote groep die het kan. Daar ben ik van overtuigd.’

Ook haar collega Jan van Ginkel in Schiedam geniet van alle dynamiek. ‘De context waarbinnen de gemeentesecretaris moet opereren, verandert fundamenteel. Hij is weliswaar nog steeds eerste adviseur van het college en baas van de ambtelijke organisatie, maar de secretaris die zich beperkt tot deze twee dimensies gaat het niet redden. De derde dimensie wordt het belangrijkst: de lokale samenleving. De gemeentesecretaris die niet met anderhalve been buiten het gemeentehuis opereert, kan de organisatie niet goed leiden en evenmin het college goed adviseren.’

Nieuwe definitie
Maatschappelijk verbinder, dat wordt volgens Van Ginkel de belangrijkste rol. Daar hoort een nieuwe definitie van leiderschap bij. ‘Voor mij is leiderschap het versterken van het vermogen van de gemeenschap om haar eigen toekomst vorm te geven. Met de gemeenschap bedoel ik dan niet alleen de samenleving, maar ook de ambtelijke organisatie.’

Bij deze leider nieuwe stijl hoort een scala aan eigenschappen en vermogens, waarvoor een psychologische of sociologische achtergrond wellicht handiger is dan een bestuurskundige of juridische. Zowel Tamminga als Van Ginkel legt een zwaar accent op de gemeentesecretaris als verbinder. Hij is de spin die het web zodanig onderhoudt, dat er altijd draden lopen tussen maatschappelijke organisaties, inwoners, ambtenaren, raad en college.

‘Je maakt initiatieven mogelijk die de samenleving tot bloei brengen’, zegt Tamminga. ‘Maar dat doe je niet alleen. Als inwoners meer zelf doen, hoeft de raad minder het volk te vertegenwoordigen. Ook raadsleden krijgen zo meer een volksverbindende rol. Dat geldt ook voor het college.’

Minstens zo belangrijk is het vermogen om te delen. Tamminga zit iedere dinsdag­middag tussen vier en vijf in de kantine om met collega’s die daarin geïnteresseerd zijn uit te wisselen wat er tijdens de college­vergadering van die dag is besproken. ‘Ik breng dan niet alleen college­besluiten, maar haal tegelijkertijd opmerkingen op van de inhoudelijk adviseurs. Door kennis en informatie te delen, ontstaat een dialoog los van hiërarchie en positie, waar iedereen zijn voordeel mee doet.’

Geen taakverdeling
Van Ginkel gebruikt de term ‘gedeeld leiderschap’. ‘Ik deel mijn functie van ambtelijk directeur met een collega. Er is geen enkele vorm van taakverdeling, we zijn samen verantwoordelijk en op alles aanspreekbaar. Een gemeentesecretaris moet een schaap met vijf poten zijn, maar zo’n beest bestaat niet. Maar samen met mijn collega komen we in de buurt.’

Van Ginkel deelt zijn leiderschap met medewerkers. ‘Dat gaat prima, want leiderschap heeft in mijn optiek weinig met hiërarchie te maken. Op alle niveaus in de organisatie tref je leiders aan. Volgens mij wordt van mensen die in sociale wijkteams moeten opereren minstens zoveel leiderschap gevraagd als van mij. Je gooit je persoonlijkheid vol in de strijd en je durft op te staan wanneer zich spanningen voordoen. Dat vergt nogal wat van mensen, maar door te delen sta je er niet alleen voor.’

Het allerbelangrijkste vindt Van Ginkel om leiderschap te delen met de samenleving. ‘De tijd dat de overheid wikte en beschikte is voorbij. Soms voert de gemeente regie, soms wordt de gemeente geregisseerd.

Leiderschap betekent deel uitmaken van een netwerk, met steeds wisselende rollen. De ene keer faciliteer je, de volgende keer ben je opdrachtgever, bepaler of contractbeheerder. En in andere situaties sluit je aan.’

Behapbare brokken
De hedendaagse gemeentesecretaris is daarnaast een tamelijk dwingende vernieuwer en geeft zelf het goede voorbeeld. Dat dwingende vloeit voort uit het besef dat de werkelijkheid niet alleen complex is, maar ook nog eens voort­durend verandert.

Ambtenaren en bestuurders zijn gewend om complexiteit en verandering te reduceren tot voor de gemeente behapbare brokken en die vervolgens te stollen in regels, protocollen en richtlijnen, zodat iedereen kan voortleven met de illusie dat alles onder controle is.

‘De kunst is niet meer het reduceren van complexiteit, maar een omgangsvorm met complexiteit te vinden’, zegt Van Ginkel. ‘We hebben de neiging om blind een aanpak of een stramien te volgen, omdat die ooit een oplossing bood voor een gesignaleerd probleem. Ik beschouw het als mijn taak om te voorkomen dat het zo ver komt, door er tijdig op te wijzen dat de werkelijkheid altijd alweer anders is. Vanuit mijn leiderschap stel ik voortdurend de vraag naar ons verandervermogen. In hoeverre zijn we in staat om permanent nieuwe ontwikkelingen waar te nemen en te adopteren in onze manier van werken?’

Tamminga zoekt het antwoord op die vraag vooral in het goede voorbeeld geven. ‘Ambtenaren zijn opgeleid en geselecteerd vanuit het denken in regels. Ik daag medewerkers uit om hun zekerheid niet te ontlenen aan regels, maar aan zichzelf, aan elkaar en aan bondgenoten in de lokale samenleving waarmee ze de werkelijkheid vormgeven. Ik vind dat ik daarbij in de eerste plaats zelf moet laten zien dat ik het op een andere manier doe. Natuurlijk maak ik mijzelf dan kwetsbaar, maar dat is juist nodig om de noodzakelijke vernieuwing in de organisatie door te maken. Ik zeg het als ik iets niet weet of als ergens niet uitkom. Dat maakt het voor iedereen gemakkelijker om zich ook open op te stellen. Je hoeft niet alles te weten, het is niet erg om fouten te maken. Het gaat erom dat je feedback accepteert en op die manier leert van elkaar.’

Pijnlijk proces
Van Ginkel ziet leren als de sleutel tot vernieuwing. ‘Ik merk dat leren in gemeenteland nog een gevoelig onderwerp is. Dat begrijp ik wel, want soms is het een pijnlijk proces. Ook ik krijg soms zeer onplezierige feedback, waar ik echt even op moet kauwen om het te verteren. Je hebt een beeld van je eigen functioneren en dan blijkt iemand jou geheel anders te ervaren. Probeer dan maar eens je zelf­beschermende reflexen te onderdrukken. Tegelijkertijd is dat zo essentieel. Het belangrijkste van leren is afleren, incasseren en over je eigen schaduw heen springen. Misschien is een goede maat voor leiderschap wel het vermogen om te leren van anderen.’

De gemeentesecretaris mag dan druk doende zijn om zijn leidende rol opnieuw uit te vinden, de vraag is of zijn politieke en bestuurlijke opdrachtgevers daar op zitten te wachten. Het college moet immers in vier jaar resultaten boeken op een vooraf vastgesteld programma. En het spelletje in de gemeenteraad is ook niet veranderd: de oppositie doet er alles aan om de coalitie onderuit te halen, bijvoorbeeld door te wijzen op niet behaalde resultaten. Zitten raad en college te wachten op een vernieuwende, verbindende en kwetsbare ambtelijke leider?

‘Dat is inderdaad een lastige kwestie’, erkent Tamminga. ‘Je blijft ook algemeen directeur die wordt afgerekend op behaalde resultaten. Tegelijkertijd zie ik ook in de politiek een omslag. Onze gemeenteraad heeft na de verkiezingen geen programma-akkoord, maar een proces­akkoord gesloten met alle partijen. Het is een manier van besturen die het dualisme voorbij is. Raadsleden gaan voor thema’s waar hun passie ligt, samen met portefeuillehouders, ambtelijke programma­managers én inwoners. Dat is zo’n enorme verandering dat er natuurlijk wrijving ontstaat. Maar ik vind het spannend en hoopvol.’

Van Ginkel is evenmin pessimistisch over de rol van politiek en bestuur. ‘Bestuurders zijn ook gewoon burgers, net als jij en ik. Ze staan midden in de maatschappij en snuiven de tijdgeest op, net als ieder ander. Wat dat betreft ben ik zeer optimistisch over bestuurlijk Nederland. Verder zie ik dat het in nogal wat coalitieakkoorden die na de gemeenteraadsverkiezingen zijn gesloten niet meer zozeer gaat om ferme afspraken over de resultaten die vier jaar later moeten zijn geboekt. Het gaat veel meer over processen: hoe gaan we om met situaties die zich zullen voordoen?’

Zelfsturend
Als leiderschap van iedereen wordt, is er dan nog wel toekomst voor de gemeentesecretaris? ‘Ik denk wel dat er altijd een aanspreekpunt zal zijn, zowel voor partners van buiten als voor medewerkers binnen de gemeentelijke organisatie’, zegt Tamminga. ‘Maar leiderschap komt wel los van hiërarchie. In mijn eigen organisatie bestaat die eigenlijk al nauwelijks meer. Er zijn geen afdelingshoofden en teams zijn steeds meer zelfsturend, zelfs op het gebied van functionerings- en beoordelingsgesprekken.’

Tamminga betwijfelt of er altijd een college en een raad zal blijven. ‘Misschien groeien we wel toe naar een geheel andere vorm van lokale democratie. Maar er is wel iets nodig wat sturing geeft en randvoorwaarden schept om veranderingen daadwerkelijk te laten gebeuren. Dat is een vorm van leiderschap. Of die leider in de toekomst gemeentesecretaris heet, doet er eigenlijk niet zoveel toe.’

Verstuur dit artikel naar Google+

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.