Adviesbureaus kunnen met de prijs stunten wat ze willen, waar het om gaat is dat hun adviseurs een positieve indruk achtergelaten moeten hebben bij hun vorige opdracht. Uit onderzoek van Binnenlands Bestuur onder de twaalf provincies en dertig grote gemeenten blijkt dat een positieve ervaring met de betreffende adviseur in combinatie met een fatsoenlijke prijs doorslaggevend zijn om als adviesbureau binnengehaald te worden.

‘Het is altijd zo geweest en heel logisch om een adviseur in te schakelen die je kent, maar het past niet goed bij ons streven in het openbaar bestuur naar professionalisering’, aldus Eelco van Hout, zelfstandig adviseur. Van Hout voerde als onderzoeker en specialist op het terrein van extern advies 5 jaar geleden namens de Universiteit van Tilburg een vergelijkbaar onderzoek uit voor Binnenlands Bestuur. Hij roept opdrachtgevers juist op om de vanzelfsprekende inschakeling van adviseurs waarmee men een goede persoonlijke band heeft, los te laten.

‘Natuurlijk heeft een adviseur die je goed kent, voordelen: zo’n adviseur wordt eigenlijk min of meer onderdeel van je organisatie. Er is dus minder tijd nodig om zo iemand in te werken, maar daardoor verklein je ook de kans van de meerwaarde van extern advies: iemand die met een frisse blik naar zaken kijkt. Door te wisselen, vergroot je de kans om je blikveld te verruimen. Je kunt bovendien als opdrachtgever scherper inkopen en wat het belangrijkste is: misschien kun je door het inschakelen van een andere adviseur een beter advies krijgen. Als je dat niet doet, loop je het risico dat je eventueel de nieuwste inzichten misloopt.’

Beste waardering

Wie doen het dan in de huidige tijden het beste? Het Amersfoortse bureau BMC wordt als beste gewaardeerd, op de voet gevolgd door Hiemstra & De Vries en door Rijnconsult.

BMC was 5 jaar geleden, toen Binnenlands Bestuur ook een onderzoek uitvoerde naar de klanttevredenheid van de grote gemeenten over de inhuur van externen en de kwaliteit van externe adviesbureaus, de beste. Toen werkten alle grote gemeenten aan dat onderzoek mee. Het onderzoek leverde nu een respons van 25 procent op en de uitkomst mag daarom hooguit worden beschouwd als een indicatie van het oordeel van gemeenten over wie het beste is. De gemeenten en provincies werd gevraagd welk bureau het best scoorde op de onderdelen als het geleverde resultaat, de doorwerking van het advies op lange termijn en de wijze van procesbegeleiding en advisering en anderzijds over de hele linie het meest werd gewaardeerd.

Overall rolde BMC als beste uit de bus, op de voet gevolgd door respectievelijk Hiemstra & De Vries en Rijnconsult. Bijster groot zijn de verschillen overigens niet. Opvallender is eerder dat er zo verschillend wordt geoordeeld. Zo is Rotterdam het meest te spreken over Deloitte, Utrecht over Hiemstra & De Vries en Leiden over WIZ-consult. Er zijn drie bureaus die vrijwel altijd worden ingeschakeld: BMC (overal), Berenschot en Deloitte. Ook Twijnstra Gudde, Hiemstra en De Vries en PwC scoren qua aanwezigheid bovengemiddeld.

Dat BMC zo hoog scoort, wordt in de consultancywereld met enige argusogen beoordeeld. Het Amersfoortse bureau, dat ook wel wordt aangeduid als de 419e gemeente, krijgt wel eens het verwijt vooral een bureau van interim-management te zijn. Het is een beeld dat Van Hout, die na zijn wetenschappelijke loopbaan bij de Universiteit van Tilburg 2 jaar werkzaam was bij BMC, herkent. ‘BMC is een bureau dat veel interimwerk doet en veel klussen. Daar komt dat beeld dus vandaan. Ze werken voor iedereen, zo blijkt ook uit het onderzoek. BMC is een bureau dat heel sterk op de klant zit: u vraagt en wij leveren. Ze luisteren goed en bieden exact wat men wil en dat versterkt dus dat beeld’, aldus Van Hout die op 1 mei vertrok bij BMC en behalve als zelfstandig adviseur werkzaam is als kerndocent bij de Tilburgse businesschool Tias.

Samenwerking

Uit het onderzoek van Binnenlands Bestuur blijkt dat verreweg de meeste externe adviezen worden gevraagd omdat gemeenten en provincies de kennis ter zake in eigen huis missen. In de meeste gevallen gaat het om organisatieadvies. Op de tweede plaats, op enige afstand, gaat het om beleidsinhoudelijk advies. Met name het feit dat 60 procent van de advisering over organisatieadvies gaat, baart Van Hout zorgen.

‘Wat ik zie, is dat de meeste van die organisatieadviezen gaan over hoe we als overheid onze beleidsinhoudelijke ambities kunnen waarmaken en hoe we daarvoor onze eigen organisatie moeten inrichten. Het gaat dus niet over hoe we als overheid samen met het maatschappelijk middenveld en publieke partijen problemen oplossen. Als het in advisering en opdrachtverstrekking voor advies al over samenwerking gaat, gaat het alleen over intergemeentelijke samenwerking. Ik maak mij daar zorgen over want ambities kun je als gemeenten met het hele uitgebreide takenpakket niet waarmaken zonder samenwerking met private en publieke partijen. Dat vergt dus een heel andere manier van denken en kijken. Je zou daarom in de opdrachten voor advisering moeten zoeken naar fundamentele doorbraken en je hebt dus adviseurs nodig die verder kijken dan vandaag. Als je dat niet doet, blijf je als openbaar bestuur achter de feiten aanlopen.’

‘Ondanks je positie invloed’

Andrée van Es, oud- Kamerlid van de PSP en GroenLinks, oud-voorzitter GGZ Nederland, voormalig directeur-generaal van het ministerie van Binnenlandse Zaken en tegenwoordig wethouder van sociale zaken, burgerschap en diversiteit in Amsterdam:

“Jij hebt geen positie nodig om invloed te hebben”, was een opmerking die een mede-Kamerlid een kwart eeuw geleden maakte, in de dagen dat ik nog in mijn eentje in de Kamer zat voor de PSP. Ik weet niet eens meer wie. Als eenvrouwsfractie was het de kunst discussies te beïnvloeden en af en toe wat zand in de machine te strooien. Misschien was de bewuste opmerking niet eens als advies bedoeld, maar zo heb ik het altijd wel opgevat, mijn hele carrière lang, tot op de dag van vandaag.

Het gezegde bleek waardevol in allerlei situaties en rollen: tijdens de totstandkoming van GroenLinks, toen ik directeur-generaal was op Binnenlandse Zaken en ook nu nog dagelijks, als wethouder.

De omkering van die zin is: “ik heb een positie en daarom heb ik invloed”. Zo moet je het alleen niet zien in mijn ogen. Ik wil met mijn medewerkers uitgaan van de kracht van hun goede ideeën en niet werken vanuit de hiërarchie van de organisatie. Hang je aan functies en posities, dan zul je veel creativiteit, talent en kennis mislopen. En jezelf als leider afsluiten voor kritische geluiden en het contact met de werkvloer verliezen.

Toen ik nog DG was, was die kans aanzienlijk groter, omdat men op het ministerie al heel snel roept “Oh, de DG wil het niet zo, maar zó”. Een cultuur die mij totaal vreemd was en waar ik mee moest leren omgaan. Soms voer ik gesprekken met beginnende leidinggevenden en dan geef ik ze mijn advies ook mee. Plus de raad: zorg dat mensen fouten mogen maken, want dat draagt uiteindelijk bij aan een lerende organisatie.

Wat ik verder heb geleerd en uitdraag, is dat je rolvast moet zijn. Dat geldt zeker voor de politieke arena en de rol tussen de wethouders en de raad. Het dualisme is er niet voor niets.’  

Yvonne Jansen