Het beoordelingsgesprek
Op het internet en in de literatuur word je overladen met definities en betekenissen van het woord beoordeling en daaraan gekoppeld het beoordelingsgesprek. In de beoordelingssystematiek die bij mijn werkgever wordt gehanteerd gaat het bij een beoordelingsgesprek om een gesprek waarin de leidinggevende beoordeeld welke resultaten de medewerker heeft behaald in de beoordelingsperiode en op welke wijze deze zijn behaald. Centraal staan dus vooral de behaalde resultaten. Op zich kan ik mij helemaal vinden in deze omschrijving, ook gelet op de trend van tegenwoordig, namelijk resultaatgericht (output) sturen. Maar ik vind het begrip resultaten te beknopt. Volgens mij gaat het in een beoordelingsgesprek niet alleen om resultaten, maar moet het breder worden gezien. Ik heb voor mijzelf dan ook de volgende omschrijving genoteerd:

‘Een beoordelingsgesprek is een gesprek waarin een oordeel wordt gegeven over de manier waarop iemand zijn taak (functie) vervuld met als doel het verbeteren van het functioneren, de prestatie, de motivatie en zo de capaciteiten van de medewerker optimaal mogelijk te benutten.”

Deze omschrijving is niet zo ‘hard’ en formeel omschreven, het gaat niet alleen om een oordeel vellen over iemand. De manier waarop een medewerker functioneert, presteert, gemotiveerd is en de capaciteiten inzet, bepaalt hoe iemand zijn taak/functie vervult.

Het veranderingsproces
Het veranderingsproces waarmee ik te maken heb, is een gemeentelijke herindeling. Zoals het er nu naar uit ziet, worden zes organisaties met ingang van 1 januari 2013 één nieuwe organisatie. Om dit te kunnen realiseren, brengt dit in korte tijd heel veel werk met zich mee. Dit vele werk uit zich in overvolle agenda’s van medewerkers, een hoge werkdruk en veel lege werkplekken omdat elders de voorbereidingen voor de nieuwe organisatie worden getroffen. Naast het organisatorische aspect heeft de herindeling natuurlijk ook invloed op het personele aspect. De medewerkers zullen zich vast afvragen wat de herindeling voor hun betekent, of er nog wel een plekje is straks, waar het kantoor komt te staan, noem maar op. Al met al brengt dit veranderingsproces heel veel werk, emoties, spanningen en gedoe met zich mee.

De insteek van het beoordelingsgesprek in een veranderingsproces
En dan wordt er, vlak voor de feitelijke herindeling, in de organisatie bekendgemaakt dat er beoordelingsgesprekken gevoerd zullen gaan worden, iets wat in de afgelopen jaren sporadisch is gebeurd. ‘Waarom?’, zullen veel leidinggevenden en medewerkers denken. Dat waarom werd ook wel duidelijk voorafgaand aan – en tijdens de trainingssessie over de beoordelingsgesprekken. ‘Wat heeft het nu nog voor zin?’ vroegen veel leidinggevenden zich af. Dit leidde tot een interessante discussie. Om een effectieve training te geven, is het van belang dat er uniform wordt gedacht over het doel van het beoordelingsgesprek. Om te komen tot een uniforme visie, kregen de leidinggevenden en het management van de trainer even de bedenktijd om bij zichzelf na te gaan wat het beoogd resultaat zou kunnen zijn van een beoordelingsgesprek, met daarbij antwoord op de vraag ‘Waarom doen we dit nog? Na de inventarisatieronde is het volgende model tot stand gekomen:

Dit model leidt tegelijkertijd tot de volgende richtlijnen die, gezien de context van de desbetreffende gemeente, als input kunnen worden gebruikt voor de beoordelingsgesprekken. We voeren toch nog beoordelingsgesprekken, omdat:

• dit een logisch gevolg is vanuit de afgesproken systematiek;
• dit wordt gezien als een afsluiting van de loopbaan bij desbetreffende werkgever;
• hiermee eventuele gemaakte afspraken cq. toezeggingen kunnen worden afgehandeld en afgehecht. Tegelijkertijd kan hiermee de waardering worden geuit;
• aan de medewerkers nog iets kan worden meegegeven, bijv. in de vorm van een persoonlijke noot.

Uit de inventarisatie en de geformuleerde richtlijnen blijkt dat een beoordelingsgesprek zeker nuttig is in een veranderingsproces. Het hoeft allemaal niet zo formeel te gaan als in de literatuur wordt omschreven. Een interessante discussie ontstond er tijdens de training over het feit of het beoordelingsgesprek wel het juiste middel is in deze situatie. De beleving bij de leidinggevenden is dat je een medewerker nu beoordeeld, maar die medewerker kan er binnen de huidige organisatie niet zoveel meer mee. Wat heeft het dan voor nut? Het heeft zeker nut om een dergelijk gesprek te voeren. Kijk naar de geformuleerde richtlijnen, maar waar het vooral om gaat is welke lading je geeft aan het gesprek.

De structuur van een beoordelingsgesprek in een veranderingsproces
De richtlijnen hebben we dus geformuleerd en die zijn uniform, maar hoe wordt dit nu vorm gegeven in de structuur van het beoordelingsgesprek? Over het algemeen ziet de structuur van een beoordelingsgesprek er als volgt uit:

Hoe zou er vorm gegeven kunnen worden aan een beoordelingsgesprek met als uiteindelijk resultaat de geformuleerde richtlijnen? Dat zou op de volgende manier kunnen:

Inleiding = richtlijnen
De leidinggevende opent het beoordelingsgesprek door de richtlijnen te benoemen die zijn geformuleerd tijdens de trainingssessie. Door dit te doen, wordt voor de medewerker duidelijk waarom er in deze situatie en in dit tijdsbestek nog een beoordelingsgesprek wordt gevoerd. Hiermee kan tegelijkertijd bij de medewerker het waarom nu nog-gevoel worden weggenomen. 

Kern = beoordelingsformulier
Vervolgens bespreekt de leidinggevende met de medewerker de ingevulde scores op het beoordelingsformulier. De leidinggevende geeft hierbij een toelichting op hetgeen dat is ingevuld. Het is van belang om een positieve insteek te geven aan de scores. Geef bij het oordeel de medewerkers iets mee, bijvoorbeeld in de vorm van een aandachtspunt. Medewerkers onthouden vaak alleen de negatieve punten.

Een handige methode om iets mee te geven is de sandwich feedback methode. Deze methode kan, zoals de term al zegt, worden vergeleken met de verschillende lagen op een sandwich. Allereerst (bovenste laag) geeft een leidinggevende aan wat goed is gegaan (er wordt iets positief beoordeeld). Daaropvolgend (middelste laag) geeft de leidinggevende aan wat er ten aanzien van het eerstgenoemde punt, kan worden verbeterd. Vervolgens geeft de leidinggevende aan wat het uiteindelijke resultaat zou zijn als aan het verbeterpunt zou worden gewerkt (onderste laag). Voor de medewerker wordt zo tast-/zichtbaar wat de leidinggevende wenst om de functie nog effectiever te kunnen vervullen. Tegelijkertijd geeft het de medewerker een handvat ten aanzien van de verdere (persoonlijke) ontwikkeling. Door deze methode te gebruiken, krijgen minder positieve punten een mindere negatieve lading.

Als alle criteria vervolgens zijn beoordeeld, vertelt de leidinggevende aansluitend tot welk eindresultaat het is gekomen en krijgt de medewerker de gelegenheid om een korte reactie te geven.

Afronding = perspectief
Daaropvolgend gaat de leidinggevende, kijkend naar de geformuleerde richtlijnen, over naar het onderdeel perspectief. Hoe er vorm wordt gegeven aan het perspectief, is aan de leidinggevende zelf, maar in deze context zou dit kunnen in de vorm van een persoonlijke noot. Wat zou jij als leidinggevende de medewerker absoluut nog mee willen geven voordat jullie ‘uit elkaar’ gaan? Er zijn verschillende varianten voor een persoonlijke noot, bijvoorbeeld een blijk van waardering, een ontwikkeladvies etc. Een variant waarvoor gekozen zou kunnen worden, is een kernkwadrant (theorie Ofman).

In het kernkwadrant staat een kernkwaliteit centraal. Een kernkwaliteit kan omschreven worden als een speciale sterkte die iemand kenmerkt. Welke kwaliteit heb jij als leidinggevende nu echt gewaardeerd bij je medewerker? Welke kwaliteit springt er uit? Bespreek als leidinggevende deze kwaliteit met je medewerker en ga dieper in op deze kwaliteit. Waar kan bij deze kwaliteit een valkuil zitten en waar zit de uitdaging in? Als iemand namelijk doorschiet in zijn kwaliteit, is er sprake van een valkuil. Een valkuil kan worden omgezet naar een uitdaging. Het zou ook kunnen zijn dat de kwaliteit zich ombuigt naar een allergie. De kwaliteit van de medewerker roept bij iemand irritaties op, een soort allergische reactie. Dit is dus het negatief tegenovergestelde van de kernkwaliteit. Hier liggen dus ontwikkelpunten.



Door dit inzichtelijk te maken, geeft de leidinggevende de medewerker iets mee voor de toekomst en tegelijkertijd wordt echt de waardering richting de medewerker geuit. Een kernkwadrant kan de leidinggevende uittekenen tijdens het beoordelingsgesprek en vervolgens meegeven aan de medewerker. Hierdoor neemt de leidinggevende de medewerker namelijk mee in zijn verhaal. Voor welke variant voor een persoonlijke noot ook wordt gekozen, let vooral op de lading van de persoonlijke noot. Je dient datgene te doen wat er toe leidt dat de manier waarop een medewerker functioneert, presteert, gemotiveerd is en de capaciteiten inzet, niet ten koste gaat van hoe iemand zijn taak/functie vervult.

Concluderend kan worden gezegd dat het voeren van een beoordelingsgesprek in een veranderingsproces wel degelijk nut heeft, het is maar net welke lading er aan het gesprek wordt gegeven!

Soraya de Penning