Deze cases beïnvloeden de beeldvorming over het functioneren van overheidsorganisaties, al dan niet terecht. En als er sprake is van een angstcultuur, heeft het ontegenzeggelijk een negatieve invloed op de prestaties van organisaties. De relatie tussen medewerkers en leidinggevende is verstoord, waardoor organisaties niet optimaal functioneren en verlies aan kwaliteit en productiviteit plaatsvindt. Daarom is voorkomen beter dan genezen. Maar hoe doe je dat?

Kenmerken angstcultuur

In een angstcultuur is de arbeidsrelatie tussen leidinggevende en medewerkers verstoord. Medewerkers voelen zich onveilig in de organisatie. Zij durven bijvoorbeeld niet hun werkelijke mening te geven, voelen zich onder druk gezet om prestaties te leveren op een manier waar zij niet achter staan, of ervaren pertinent geen fouten te mogen maken.

Ze durven daardoor geen verantwoordelijkheid te nemen of hun leidinggevende tegen te spreken. Met als bijkomend gevaar dat, in de omgang met klanten, medewerkers niet meer durven te doen wat goed is voor de klant en dat het vertrouwen van burgers in de overheid afneemt.

Bij leidinggevenden is er in deze situaties vaak sprake van een directieve manier van aansturen, waarbij zij onvoldoende luisteren naar de medewerkers. Leidinggevenden in deze situatie achten hun medewerkers vaak ongeschikt voor de taken die zij moeten uitvoeren, of vinden dat de medewerkers de problemen van de organisatie onvoldoende begrijpen. Zij hebben weinig vertrouwen in hun medewerkers. Hetgeen het onveilige gevoel van medewerkers juist in de hand werkt.

Deze leiderschapsstijl is niet zelden een antwoord op de druk die leidinggevenden voelen van buiten de organisatie, zoals de politieke druk op het functioneren van een organisatie of stevige bezuinigingen die moeten worden doorgevoerd. Een reflex is dat leidinggevenden topdown sturen en controleren om bepaalde resultaten te bereiken en de externe druk het hoofd te bieden. De aanname is dat de voorspelbaarheid van de resultaten groter is. Maar het resultaat is vaak het tegenovergestelde: het leidt tot een cultuur met suboptimale oplossingen waarin de arbeidsrelatie verstoord kan raken en mensen niet optimaal presteren.

Hier zit dus een les voor leidinggevenden: weersta de verleiding om in de controlereflex te schieten, hoe moeilijk dat ook is. Leg daarentegen de uitdaging van kwaliteitsverbetering en productiviteit op de werkvloer. Stuur vanuit vertrouwen en versterk de intrinsieke motivatie van werknemers. Het werkt.

Dat is natuurlijk makkelijker gezegd dan gedaan. Hoe weet je of je het goed doet en jouw organisatie of afdeling geen symptomen heeft van een angstcultuur? Hierbij doet zich een paradox voor: de leiding van een organisatie, waarin angst heerst, heeft per definitie moeite om de signalen te herkennen. Want juist in een angstcultuur spreken medewerkers zich nou eenmaal niet uit. Hierdoor kan men op het verkeerde been worden gezet en te gemakkelijk blijven geloven in de eigen aanpak. Sterker nog: de kans is groot dat prestaties lijden onder de angstcultuur als gevolg van het verkeerd aansturen van een organisatie. Met als gevolg een versterking van de neiging tot controle om prestaties af te dwingen. Kortom: vragen we niet iets van een leidinggevende wat hij of zij misschien niet goed kan waarnemen in de dagelijkse praktijk?

Een goed management durft zich kwetsbaar op te stellen en organiseert zijn feedback. Er zijn diverse mogelijkheden om dat te doen. Een doeltreffende manier is met enige regelmaat een medewerkeronderzoek te laten uitvoeren. Hierin kunnen medewerkers zich anoniem uitspreken over de gang van zaken binnen hun organisatie: voelen zij zich gehoord, gerespecteerd en aangesproken op hun talenten? Merken zij dat zij zelf invloed hebben op de prestaties en hun bijdrage ertoe doet?

Het vereist van een leidinggevende een kwetsbare opstelling om hier goed naar te luisteren en met de feedback wat te doen. Dat is geen teken van zwakte maar juist van kracht en goed werkgeverschap.

Jurgen Visser

Programma InternetSpiegel, ICTU