of 59221 LinkedIn

Weinig sterke leiders bij de overheid

14 reacties
Leiderschap binnen de overheid is onvoldoende ontwikkeld. Dat vindt 62 procent van de ruim driehonderd ambtenaren die reageerden op een enquête van Binnenlandsbestuur.nl.

Bedrijfsleven
Slechts drie procent van de respondenten meent dat leiderschap bij de overheid sterk ontwikkeld is en een derde van de ambtenaren noemt het voldoende. Dit staat in schril contrast met de visie die de ambtenaren hebben op leiderschap binnen het bedrijfsleven. Maar liefst tachtig procent van de respondenten meent dat leiderschap binnen het bedrijfsleven sterk (18 procent) tot voldoende (62 procent) te noemen is.

 

Inspirerend
Waar zitten de meest inspirerende leiders, zo vroeg Binnenlandsbestuur.nl aan de ambtenaren. Bij het bedrijfsleven, zo denkt de helft van de geënquêteerden. Een derde van hen meent dat die toch voornamelijk bij de overheid gezocht moeten worden en nog eens een derde neemt
neutrale positie in ten aanzien van deze stelling.

 

Vaardigheden
Wel vindt bijna driekwart van de respondenten dat je met sterk leiderschap binnen de overheid net zoveel kunt bereiken als in het bedrijfsleven, al vergt leiderschap binnen de overheid wel andere vaardigheden, met name op het gebied van omgaan met maatschappelijke belangen en onderlinge verhoudingen, zo meent driekwart van de respondenten.

 

Integriteit
Over de vraag of leiderschap binnen de overheid meer integriteit vergt dan in het bedrijfsleven zijn de meningen verdeeld. De helft van de respondenten meent van wel, de andere helft niet.

 

Verstuur dit artikel naar Google+

GERELATEERDE ARTIKELEN

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.

Reactie op dit bericht

Door RWindt (machteloze burger) op
Hoe maak je een slecht funktionerende leider goed funktionerend?
De eerste gedachte die opkomt is.....heel lastig!

In het voetbal ontslaat men een slecht funktionerende coach, of men verandert de samenstelling van het team.
De moeizame ontslagprocedures buiten de sport laat deze route niet toe.

Dus moet je allereerst beginnen met een goede selectie van de leider en van het personeel. Wijlen mijn vader pleegde nogal eens te refereren aan dat "men neme" in kookboeken. De kwaliteit en samenstelling van de ingredienten bepalen dus in belangrijke mate de kwaliteit eindresultaat.

Sprak eens een projectmanager, die zich met een team bezig houdt onze voeten droog te houden in een deel van Nederland, watermanagement..
Wat mij onmiddelijk opviel was dat de man zelf en zijn verhaal over zijn werk totaal niets had van wat je hoort, leest en ziet binnen politiek- of ambtelijk bestuur.
Werkelijk een verademing!!

Het ging hier om het eindresultaat. Heel pragmatisch, zonder egotripperij van welk individu dan ook binnen het team. Dienstbaar aan elkaar en dat mooie resultaat. Dat was de uitdaging, motivatie en aardigheid in het werk met grote collegialiteit. Zit die mentaliteit dan in bepaalde beroepen?

Zoek dus een leider die zelf dat voorbeeld geeft en een personeelsfunktionaris uit hetzelfde hout gesneden. Een dief herkent een dief zegt het spreekwoord, maar dan in positieve betekenis bedoeld. Vraag mij af in hoeverre uitbesteding van vacaturevervulling wel zo handig is.
Je moet de bloedgroepen in een team heel goed aanvoelen en aanvullen. Net als ingredienten in een recept. Recept of werkconcept hebben dezelfde basisvoorwaarden.

Voorts zou daar waar indicaties zijn van veel verloop, ziekteverzuim, slechte productiviteit, ogen van buitenaf de boel moeten kunnen scannen en die vergelijken met jaarverslagen. Die externe ogen zouden de vinger op de zwakke plekken moeten leggen en de werknemers en leider(s) alert houden op hun funktioneren. Dan kan binnen de organisatie niemand meer wegduiken en met beschuldigende vinger naar anderen wijzen. Zeker is dit nodig als het om gemeenschapsgeld gaat!

Last but not least, behorend bij de onmisbare ingredienten. Gezond verstand en individueel verantwoordelijkheidsgevoel!
Door Michiel Jonker (projectmedewerker) op
Heeft iemand een goed, grappig of inspirerend antwoord op mijn vraag van 27-08-09 11:40 uur (zie de hieronder voorafgaande reacties op het artikel)?
Door RWindt (machteloze burger) op
De vraag is dan natuurlijk hoe dat "wol" eruit ziet? Dat zegt niets over de werkcultuur van een organisatie. Een leider krijgt de organisatie die hij of zij zelf verdient. Hoe is verloop? Hoe is ziekteverzuim? Hoe ervaren werknemers de cultuur? Dat kan met blaten of zonder blaten belabberd zijn.
Door Criticus op
Ik hoor hier een hoop geblaat, maar zie weinig wol. Echte leiders kenmerken zich juist door het tegenovergestelde.
Door Michiel Jonker (projectmedewerker) op
Doeke de Vries lijkt te denken dat sterke leiders vooral op geld afkomen. Ik denk dat sterke leiders vooral op een inspirerende omgeving en/of een uitdagende klus afkomen. Bovendien hebben ze waarschijnlijk een sterke intuïtie in wat voor omgeving ze juist niet terecht willen komen.

Dat laatste vormt bij de gebureaucratiseerde en verpolitiseerde Nederlandse overheden een veel groter probleem dan gebrek aan geld. De goeden trekken weg uit het moeras, omdat ze met hun talenten aansprekende resultaten willen boeken die daar in veel gevallen niet haalbaar zijn. Zo kan er, met name in de top van overheidsorganisaties, een neerwaartse spiraal ontstaan.

Ik denk dat de oplossing gezocht moet worden in het creëren van meer transparantie, waardoor beter zichtbaar wordt wie echt goed is, en wie alleen maar doet alsof. Belangrijk daarbij is dat de kwaliteit van resultaten niet alleen maar afgemeten wordt aan geld of andere kwantitatieve "prestatie-indicatoren".
Door RWindt (machteloze burger) op
Het is in mijn ogen een en al gemakszucht of een bewuste strategie binnen al die toplagen hun megasalarissen in stand te houden. .

Er is geld en men huurt een headhunter en die kaapt elders een succesvolle manager weg. Als veel bedrijven dat doen en er zijn tekort bekende namen beschikbaar jaagt dat de salarissen vanzelf op.

Zeker bij de heel grote bedrijvan kan ik niet geloven dat daar geen talenten zouden zitten. Dan kun je vraagtekens stellen bij het hele personeelsbeleid.

Organisaties moeten dus gewoon goed naar onbekende talenten zoeken. Dan normaliseert vraag en aanbod die belachelijke salarissen. Die ook gegeven worden bij bewezen falen.
Dit biedt uitzicht op enorme besparingen in de personeelskosten.
Door Doeke de Vries (consultant) op
Noemt u eens één sterke Nederlandse leider... Inderdaad Nederlanders kunnen kennelijk niet goed leiding geven. Dat er in het bedrijfsleven meer 'sterke leiders' werkzaam zijn dan bij de overheid is logisch, want daar is wel genoeg geld om buitenlandse managers aan te trekken.
Door Michiel Jonker (projectmedewerker) op
"Hoe maak je onbewust onbekwame leiders/organisaties onbewust bekwaam?" vraagt Paul. Dat is inderdaad de grote vraag.

Volgens mij kan zo'n leerproces alleen plaatsvinden aan de hand van casuïstiek: concrete gevallen waarin iets niet goed ging, en waarbij je vervolgens kijkt welke gedragsalternatieven tot betere uitkomsten hadden geleid.

Een voorbeeld van zo'n casus is de door mij intern gemelde gang van zaken bij subsidieverlening van de provincie Gelderland aan de opera-vereniging GOOG - recentelijk uitvoerig besproken in Binnenlands Bestuur. Zowel bij de oorspronkelijke subsidieverlening als tijdens de meldingsprocedure waren er allerlei gedragsalternatieven denkbaar, die tot een betere uitkomst hadden geleid.

Probleem met zulke casuïstiek is altijd dat het bespreken ervan voor sommige betrokkenen pijnlijk is, en dat zij geneigd zullen zijn openhartige bespreking ervan onmogelijk te maken.

De vraag kan dus worden geherformuleerd: hoe kan openlijke bespreking van pijnlijke casussen aantrekkelijker worden gemaakt dan het verhullen ervan?
Door Paul (Communicatieadviseur) op
De gote uitdaging is hoe de vele minder goede leiders en de ambtenaren die niet anders dan dit type leiders gewend zijn, in te laten zien dat het beter kan. Hoe maak je onbewust onbekwame leiders/organisaties onbewust bewaam?
Door Michiel Jonker (Projectmedewerker) op
Een leider kan ook sterk zijn zonder dat dit door veel mensen wordt opgemerkt. En zulke leiders kunnen er ook al zijn in de middelste regionen van een hiërarchie, bijvoorbeeld in een functie als onderafdelingshoofd. Sterke leiders ontstaan niet pas in tijden van nood. Ze kunnen, juist dankzij hun vooruitziende blik, vaak helpen om noodsituaties te voorkomen. Wel worden sterke leiders vaak pas bekend in tijden van nood.

Verder ben ik het er wel mee eens dat er bij de huidige Nederlandse bestuurderselite niet heel veel aansprekende leiders lijken te zitten. Sommige dingen die Cohen, Aboutaleb en Opstelten deden/doen, vind ik wel aansprekend.

Tenslotte: in sommige gevallen kan een bestuurder ook zonder een groot leider te zijn, toch (in relatieve stilte) goede dingen doen voor de samenleving.