of 59045 LinkedIn

Stoelendans brengt swing

Een groeiend aantal gemeenten stimuleert medewerkers om, al dan niet tijdelijk, iets anders te gaan doen. Bijvoorbeeld omdat hun oude werk ophoudt te bestaan, er andersoortige functies ontstaan of er op projectbasis behoefte is aan capaciteit. Volgens de Personeelsmonitor van A+O Fonds Gemeenten 2015 wordt ruim 40 procent van de vacatures gevuld met interne kandidaten.

Blijf zitten waar je zit en verroer je niet. In tijden van bezuinigingen en krimpende formaties voelen medewerkers weinig voor verandering. Interne mobiliteit helpt de gemeentelijke arbeidsmarkt weer op gang.

Een groeiend aantal gemeenten stimuleert medewerkers om, al dan niet tijdelijk, iets anders te gaan doen. Bijvoorbeeld omdat hun oude werk ophoudt te bestaan, er andersoortige functies ontstaan of er op projectbasis behoefte is aan capaciteit. Volgens de Personeelsmonitor van A+O Fonds Gemeenten 2015 wordt ruim 40 procent van de vacatures gevuld met interne kandidaten.

‘Interne mobiliteit is noodzakelijk, hoewel geen doel’, zegt Karen van Elk, concerndirecteur bij de gemeente Hilversum. ‘Wij maken er veel werk van, om zowel de medewerkers als de organisatie flexibel en toekomstbestendig te houden.’

Vorig jaar besloot de gemeente Hilversum in vier jaar 25 fte in te leveren en het reductieproces grotendeels via natuurlijk verloop op te lossen. Het laatste in de wetenschap dat de komende jaren veel medewerkers met pensioen gaan. Het besluit werd gekoppeld aan de gewenste ontwikkeling naar ‘een hoogwaardige organisatie’. Er is een transitiebudget van 1,4 miljoen euro voor uitgetrokken. Van Elk: ‘De opgaven van buitenaf veranderen voortdurend. Soms heb je mensen op de ene plek nodig en dan weer elders.’

Specifiek beleid voor interne mobiliteit levert volgens Van Elk snel resultaten op. ‘Bij ons veranderden in 2015 om en nabij de 120 mensen van werk. Daarvan gingen er 23 uit dienst, was er in 68 gevallen sprake van mobiliteit binnen de afdeling en in 27 gevallen van mobiliteit buiten de afdeling. Dat laatste betreft ook werkzaamheden bij andere organisaties, zoals detachering.’

De ervaring is volgens Van Elk dat medewerkers na een interne overstap of een inhoudelijke functieaanpassing meestal méér of in een enkel geval wéér plezier in hun werk krijgen. ‘Velen zien het als kans. Soms lopen mensen vast in de organisatie, of ze opereren op de automatische piloot. Die personen moet je een beetje opwarmen. Weerstand tegen verandering moet je serieus nemen. Het is in de meeste gevallen onzekerheid: mensen weten wat ze hebben, niet wat ze krijgen. De drempel wordt lager als ze bijvoorbeeld eerst een poosje meelopen op een afdeling. Afhankelijk van hoe het gaat, kunnen ze dan beoordelen of ze de stap durven zetten of niet.’

Enorme boost
Aan de ‘systeemkant’ zijn volgens de Hilversumse concerndirecteur stappen gezet om de transitie mogelijk te maken. Haar gemeente gebruikt, zoals inmiddels de helft van de Nederlandse gemeenten, het nieuwe functiehuis HR21. Van 300 functies ging Hilversum terug naar 55, met globalere omschrijvingen.

Van Elk: ‘HR21 is een eerste stap, maar niet voldoende. Voorop staat dat we willen dat mensen werken vanuit een algemene aanstelling, op een bepaald functieniveau. Niet gebonden aan specifieke plekken in de organisatie, maar waar ze nodig zijn en waar hun kwaliteiten het best worden benut. Hoogwaardig betekent een wendbare, slagvaardige organisatie, die communiceert langs de lijnen waarlangs ook de samenleving dat doet. Niet zoals vroeger, met brieven waar je als burger na acht weken antwoord op krijgt.’

De decentralisaties en de Participatiewet gaven de interne mobiliteit ‘een enorme boost’, zegt Van Elk. Bijvoorbeeld op de afdeling Werk, Inkomen & Zorg. Medewerkers konden gedurende een maand ‘snuffelen’ bij de sociale teams en op het Sociaal Plein, de Hilversumse frontoffice voor de nieuwe taken. ‘Sommigen zeiden al snel: niks voor mij. Maar ze vonden het desondanks een goede ervaring, omdat ze wisten waar ze wel of niet voor kozen. Verder geldt dat het delen van ervaringen altijd beter werkt dan een verhaal op papier.’

Herrie Geuzendam, directeur Bestuur en Bedrijfsvoering bij JS Consultancy, ziet bij gemeenten voor zittende ambtenaren nieuwe perspectieven ontstaan. Een gezonde ontwikkeling, die niet vanzelf gaat: ‘Voorwaarde is dat je daar als organisatie je ontwikkelproces op inricht. Het vergt van het management echt leiderschap om deze ontwikkelingen te entameren. Door medewerkers uit te nodigen om buiten gevestigde kaders andere klussen op te pakken; door ze ruimte te geven naast hun bestaande functie andere taken te laten doen en invulling te geven aan een nieuwe werkwijze.’

Volgens Geuzendam wordt vaak nog geredeneerd ‘vanuit de gedachte van de gemeente als statische organisatie’: ‘Terwijl gemeenten door alle ontwikkelingen dynamisch worden. Dit maakt, gegeven het feit dat ze het zoveel mogelijk met de zittende populatie moeten doen, dat ze niet aan interne mobiliteit ontkomen.’

Volgens hem komt er langzaam een rolverandering en rolverschuiving op gang. Bijvoorbeeld als gevolg van fusies van afdelingen Werk & Inkomen met sociale werkvoorzieningen. ‘Uitkeringsverstrekkers worden adviseurs, die met werkgevers en potentiële werknemers zoeken naar werk. Binnen de sociale teams verandert het werk van regelen naar wat inwoners vragen in het faciliteren van eigen kracht van burgers en het stimuleren van zelfredzaamheid. Ambtenaren die nu procesbegeleider zijn in het sociale domein, doen dat werk straks bij de implementatie van de Omgevingswet.’

Nieuwe functies
Bevorderlijk voor de interne mobiliteit is volgens Geuzendam dat nieuwe functies ontstaan. ‘De relatie met maatschappelijke partners in de stad is zeer belangrijk geworden. Ook ontwikkelingen zoals de digitalisering en informatisering zijn aanleiding voor volledig nieuwe werkprocessen en werkinhoud. Je krijgt accountmanagers, wijkregisseurs, data-analisten, brede public controllers; functies die tot voor kort nog niet bestonden maar waar medewerkers zich graag in willen ontwikkelen.’

Kortstondige trainingen op competenties en inhoud kunnen volgens hem daarin voorzien. ‘Daarnaast is essentieel dat interne medewerkers kort cyclisch van en met elkaar leren”. Deventer voerde een ‘klussenbank’ in (‘Deventer Doet’) om potentieel te benutten dat al in huis is, vertelt strategisch adviseur P&O Ilse Heitling. ‘In de klussenbank kun je als medewerker de talenten benoemen die je wilt inzetten voor de organisatie. Dus als een leidinggevende bepaalde talenten zoekt, krijg hij via dat platform een x aantal kanshebbers met de gewenste kennis en vaardigheden.’ Zij vindt de klussenbank een voltreffer, met verrassende uitkomsten. ‘Uit een evaluatie van onze pilot blijkt dat 75 procent van het werk in de klussenbank een interne kandidaat oplevert. Daarvan betreft het in de helft van de gevallen onverwachte gegadigden.

 Zo zocht een leidinggevende iemand met planologisch juridische kennis en zette dat uit in Deventer Doet. Er meldde zich een kandidaat van de publieksbalie. Ik wist niet dat die medewerker een juridische achtergrond heeft. De kandidaat was blij dat hij aan de slag kon in het vak waar hij voor gestudeerd had en de organisatie met een goede kandidaat.’

Bijvangst: het matchingsinstrument maakt dat medewerkers nadenken over hun eigen talenten en het bespaart op externe inhuur. Een klein deel van de medewerkers in het bestand van de klussenbank wisselt uiteindelijk van functie. ‘Maar voor het grootste deel van de kandidaten geldt dat ze de nieuwe werkzaamheden ernaast doen’, aldus Heitling. Tijdelijke opdrachten, binnen- dan wel buitenshuis, brachten ook in Hilversum beweging op gang. Zo zijn ambtenaren uitgeleend aan andere gemeenten. ‘Muiden, toen nog zelfstandig, had het als kleine gemeente moeilijk. Acht van onze medewerkers deden daar korte of langere tijd klussen.’ Een win-winsituatie, vindt Van Elk: ‘Medewerkers die graag elders in de keuken wilden kijken, kregen daartoe de gelegenheid. Terwijl Muiden was geholpen met kennis en kundigheid. Ook detacheerden we mensen bij Wijdemeren en bij intergemeentelijke samenwerkingsverbanden. In een jaar of vijf betrof het tientallen mensen, substantiële aantallen.’

Voldoening
Opleiding en training, loopbaanadvies, (ontwikkel)assessments, (in- en externe) detachering en regionale samenwerking met andere gemeenten en organisaties zijn de smeerolie van interne mobiliteit. Hilversum benoemt in een interne notitie over arbeidsmobiliteit het gesprek hierover expliciet als ‘aanjager’ van de organisatieverandering: ‘Naast reguliere contactmomenten tussen medewerker en leidinggevende op vaste en expliciete momenten in het jaar (…), waarin de prestaties, ontwikkeling en ambities van de medewerker centraal staan.’

Ook in Deventer geldt ‘het goede gesprek’ tussen medewerkers en leidinggevenden als belangrijk middel om mobiliteit op gang te brengen, beweert Heitling. ‘We zijn nog lerende, maar ontwikkeling, ambitie, werkplezier en prestaties zijn telkens onderwerp van gesprek.’ Niet per se met verandering als uitkomst. ‘Ontwikkeling hoeft niet altijd te leiden tot een andere baan of functie. Waarom zouden medewerkers doorstromen naar een andere baan als hun huidige hoofdtaak voldoening geeft en past binnen het concernbelang?’


Acht tips om interne mobiliteit te stimuleren
1) Interne mobiliteit moet niet uitsluitend een instrument zijn om krimp en bezuinigingen op te vangen, maar om de ontwikkeling van medewerkers te bevorderen en de organisatie te verbeteren.

2) Dwang werkt niet. Van interne mobiliteit moet zowel de organisatie als de medewerker profiteren. De laatste doet nieuwe inspiratie en energie op, maar dit geldt niet voor iedereen.

3) Managers zien goede mensen niet graag vertrekken of taken verrichten naast hun ‘gewone’ werk. Communiceer dat interne mobiliteit deel uitmaakt van de HR-strategie en dat leidinggevenden daar medeverantwoordelijk voor zijn. Dat vraagt team- en afdeling-overstijgend kijken naar mogelijkheden en kansen.

4) Voorkom silo’s, kijk holistisch naar de organisatie en stem procedures op deze benadering af. Dit vergemakkelijkt switchen.

5) Doordring medewerkers ervan dat ze zelf ook verantwoordelijk voor hun ontwikkeling zijn, om in de toekomst tot hun recht te komen.

6) Bagatelliseer weerstand niet. Nieuwe collega’s, een andere leidinggevende, ander werk, gewijzigde routines en werktijden: een nieuwe functie vergt veel van medewerkers.

7) Geef medewerkers de kans elders mee te draaien of snuffelen als sprake is van een leervraag. De medewerker kan zich zo oriënteren op een andere rol of taakgebied.

8) Spreek niet in termen van succes en falen. Mensen die hun nek uit steken verdienen respect. Pakt een verandering niet uit zoals gehoopt, bestempel het dan niet als mislukking, maar help met zoeken naar wat passend is, zeker als er geen terugkeergarantie is.

Verstuur dit artikel naar Google+

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.