Miesjes & Matthijsjes

Vier generaties tegelijk op de werkvloer, dat kan botsen of juist zorgen voor vernieuwing. Intelligente managers spelen in op de onderlinge verschillen en benutten die.

Wat doet een jonge ambtenaar die wat wil, maar op weerstand stuit? Een filmpje. Zij: ‘Ik krijg dan juist drang om te bewijzen dat iets echt werkt, om ze over de streep te krijgen.’ Ze aarzelt en zegt vervolgens met nadruk: ‘En het liefst zo snél mogelijk.’ 

Nieuwkomers staan te trappelen om zaken binnen organisaties te veranderen, weet organisatiepsycholoog en generatie-expert Aart Bontekoning (1949). Maar wel op hun eigen manier, blijkt uit zijn filmpje, gemaakt in opdracht van A+O Fonds
Gemeenten en Zestor, het arbeidsmarkt- en opleidingfonds van hogescholen.

Trainees discussiëren daarin over ‘energieleveranciers’ en ‘energielekken’. Binnen enkele minuten leggen de nieuwkomers bloot waar de verschillen tussen generaties zitten en waar mogelijk de kiem schuilt van een generatiekloof of zelfs -conflict. Topdown, poldervergaderingen, vinken zetten, parafencultuur, verzuring: de Generatie Y (zie kader op pagina 21) moet er niks van hebben. Versnellen, experimenteren, kennis delen, feedback – dat is waar jongeren behoefte aan hebben.

Energieleveranciers, volgens jongeren in het filmpje:

• ‘Nieuwe dingen zien en die uitvoeren. Zonder dat het meteen helemaal dichtgetikt zit met aanwijzingen als ‘je móet het zo en zo doen.’
• ‘Creativiteit. Dus niet stomweg een verslagje schrijven, maar het ook op je eigen manier mogen aanpakken.’
• ‘Vrijheid om je eigen plannen uit te voeren. Vrijheid om met anderen samen te werken. En vrijheid om het met iedereen te bespreken.’
• ‘Mensen waar je je aan kunt spiegelen.’
• ‘Dat je van mensen hoort; hier zijn we
  blij mee, hier kunnen we mee verder.’

Als energielekken noemen ze:

• ‘Elke dag naar dezelfde werkplek om daar hetzelfde werk te verrichten, met dezelfde mensen. Vijf dagen van negen tot vijf, tot het weekeinde is. En op maandag begint alles weer opnieuw.’
• ‘Zes schijven langs voor je een beslissing kunt nemen. Lang praten over in wezen simpele dingen. Dan denk je: hoe moeilijk kan het zijn?’
• ‘Dat mensen boven je gaan staan omdat ze ouder zijn of langer in dienst.’

Smartphone

Ergeren jongeren zich aan stroperigheid, laag tempo en hiërarchie – hun manier van opereren wordt evenmin begrepen, stelt Bontekoning. ‘De oudere collega denkt in een vergadering: die jongen zit voortdurend ongeïnteresseerd te spelen met zijn smartphone. Terwijl hij misschien bezig is informatie op te zoeken, iets wat anders als actiepunt op de agenda komt te staan.’

Staan oud en jong bij de overheid tegenover elkaar? A+O fonds Gemeenten waarschuwde vorig jaar voor een tweedeling. Zonder vers bloed of doorstroming komen oudere (vooral mannelijke) medewerkers met lange dienstverbanden tegenover nieuw ingestroomde jongere medewerkers met tijdelijke dienstverbanden te staan, aldus de A+O Personeelsmonitor 2011.

Van een echte kloof is volgens Bert de Haas, secretaris dagelijks bestuur van dit sectorfonds en tevens cao-onderhandelaar voor AbvaKabo, (nog) geen sprake. ‘Wel bespeur ik spanning tussen jong en oud. Terwijl dat eigenlijk niet zou hoeven.’

De frictie komt volgens hem meer voort uit werkgelegenheidsaspecten dan uit verschillen: krimpende formaties, langer doorwerken, geen externe vacatures, nauwelijks nieuwe instroom. De Haas:  ‘Jongeren zeggen: die senioren houden alle plaatsen bezet en dwarsbomen vernieuwing. Helemaal ongelijk hebben ze niet. De schoorsteen weer trekkend krijgen is de grootste uitdaging waar we de komende jaren voor staan. Maar niet door een versnelde uittocht van ouderen. Dat leidt tot een braindrain, waardoor zowel kennis als ervaring verloren gaat.’

De interactie tussen verschillende generaties bepaalt volgens hem mede de kwaliteit van organisatieontwikkeling. Daarom moeten gemeenten alles in het werk stellen om jongeren boven de sterkte aan te nemen. Dat ondervangt structurele tekor ten op het moment dat de grote uittocht van babyboomers doorzet.

Oude rotten
Aart Bontekoning heeft de afgelopen jaren voldoende oude rotten gesproken uit de zogenoemde ‘Protestgeneratie’ (geboren tussen 1940 en 1955) om te weten waar in hun ogen de schoen wringt.

Veel routiniers willen graag bijdragen aan wat hij noemt ‘het updaten van de bedrijfsintelligentie’.  ‘Gedrag dat voor deze vitale ouderen kenmerkend was – vaag discussiëren, eindeloos polderen, alle neuzen dezelfde kant op – hebben zij in hun nieuwe levensfase losgelaten. De oudgedienden ergeren zich vaak aan dezelfde zaken als nieuwkomers. Wat steekt, is dat hun rijke ervaring onvoldoende benut wordt. De managers hebben daar geen oog voor, beweren ze.’

Het opmerkelijke, volgens de psycholoog: ‘Juist tussen de junioren en deze vitale ouderen klikt het, meer dan met de tussenliggende generaties. Hun vrijheidsdrang is vergelijkbaar. Deze generaties voelen aan dat ze elkaar en de organisatie wat te bieden hebben. De mix van ervaring en frisse blikken kan zorgen voor innovatie.’

Leden van de verbindende Generatie X (1955-1970) die nu de leiders zijn, zien wel degelijk de voordelen van diversiteit, stelt Bontekoning. ‘Het probleem is dat ook zij gevangen zitten in verouderde cultuurpatronen. Ze willen wel, maar zeggen dat de bestaande bureaucratie en formele procedures verhinderen optimaal gebruik te maken van de verschillen.’ Ze houden onbewust de cultuurpatronen in stand die ze willen doorbreken.’

Werkstijlen
GeneratieKLINK, een initiatief van een paar jonge Brabantse ambtenaren, onderscheidt op de werkvloer Miesjes (naar Mies Bouwman) en Matthijsjes (naar Matthijs van Nieuwkerk). Mede-oprichter van Klink is Arend Meijer (25), als trainee binnen gekomen bij de overheid, tegenwoordig werkzaam als organisatieadviseur op P&O bij de gemeente Breda. KLINK wilde een slinger geven aan het Nieuwe Werken. Daarbij kwamen ook generatieverschillen en werkstijlen aan de orde.

‘De Miesjes nemen de tijd, zijn gebonden aan de organisatie en hechten aan consensus’, volgens Meijer. ‘De Matthijsjes zijn doelgericht, willen snel gaan in alles en vergaren informatie on the go. Ze zijn minder specialistisch. Specifieke kennis wordt gezocht als die nodig is. Via social media bijvoorbeeld, die gebruikt worden om met anderen buiten de organisatie van gedachten te wisselen over werkgerelateerde onderwerpen. Dat zie ik ouderen veel minder doen. Tegelijk ben ik vaak jaloers op hun kennis en netwerk, opgebouwd in vele jaren.’

Zelf is Meijer een typisch Matthijsje. De werkstijl van ‘jong’ vindt hij niet beter dan die van de senioren. ‘Net zoals een projectteam is gebaat bij een team met verschillen, is een organisatie gebaat bij diversiteit.’ 

Aanpassen
Zeer prille ambtenaren hebben volgens Bontekoning snel de neiging om zich aan te passen aan de dominante cultuur en werkwijzen die ze in hun hart als verouderd beschouwen. Jongeren met al wat ervaring vinden eenvoudiger hun weg binnen de bestaande structuren. De generatiewisseling is in Bontekonings theorie een evolutionair proces, waarbij lichtingen elkaar opvolgen met een ritme van ongeveer vijftien jaar. Een te snel socialisatieproces zorgt voor verstoring. ‘In veel bedrijven denken jongeren dat collega’s wíllen dat ze zich aanpassen aan de heersende cultuur.

Maar het tegendeel is waar: er wordt verwacht dat zij zorgen voor de frisse wind. In essentie zijn generaties spontane vernieuwingsimpulsen. Een nieuwe generatie reageert instinctief op wat niet vitaal is. Wat wel vitaal is nemen opvolgende generaties van de vorige over.’

Worden barrières opgeworpen of gaan –bijvoorbeeld als gevolg van bezuinigingen – organisaties op slot, dan gaat dat volgens Bontekoning ten koste van de vitaliteit. ‘Net stilstaand water. Na verloop van tijd zegt de buitenwereld: het stinkt daar.’

‘Lastig om oud te vervangen door jong’

Een generatiekloof? Als hij er is, dan zijn Janelle Bade (26) en Frits Bruins (60), bestuursadviseurs bij de gemeente Leiden, er nog niet in gevallen.

‘Ook niet toen de bomen nog tot in de hemel groeiden en voldoende jongeren de organisatie in stroomden’, zegt Bruins. ‘De verschillen die ik wel zie, komen naar mijn gevoel meer voort uit andere opvattingen of werkwijzen dan uit leeftijd.’

Bruins raadpleegt net zo gemakkelijk een collega van 26 als een van 58, zegt hij. Over de vermeende dynamiek van jongeren: ‘Die snelheid van opereren zie ik niet zo. Soms gaan zaken zelfs langzaam. Op onze afdeling is altijd sprake van enorme druk. Collega’s die verder van het bestuur af staan, beseffen soms niet dat iets hoge prioriteit heeft. Ook dat heeft weinig te maken met leeftijd, wel met politieke sensitiviteit.’

Het aantrekken en behouden van jong talent moet in Bruins’ ogen de komende jaren hoge prioriteit hebben. ‘Maar er is nauwelijks aandacht voor generatiemanagement. Door de behoorlijk dichtgetimmerde rechtspositie is het lastig oud te vervangen door jong. Toch zou dat moeten, waarbij kwaliteit het selectiecriterium zou moeten zijn. Ik zie collega’s die niet meer optimaal presteren en misschien zelf wel open staan voor een gesprek over vervroegd vertrek. Zonder dat er meteen een zak geld bij komt kijken.’

Bade kwam drie jaar geleden als stagiair bij de gemeente Leiden binnen. Volgens haar is er geen sprake van een generatiekloof, wel van generatieverschillen. ‘Misschien dat mijn generatie iets meer gericht is op klantvriendelijkheid. In mijn functie heb ik te maken met omgevings­kwaliteit, van losse stoeptegels tot afval. Ik weet dat je als ambtenaar neutraal moet zijn en geen burger mag voortrekken. Maar er zijn situaties waarin ik denk: die melding kwam later binnen, laten we hem desondanks voorrang geven. Op sommige plekken in de organisatie moet je praten als Brugman om zoiets voor elkaar te krijgen.’

Obstructie is Bade niet tegen gekomen, wel gebrek aan enthousiasme. ‘Als starter loop je daar vaker tegenaan. Je loopt ergens warm voor en gaat daarmee de organisatie in. Soms stuit je op muren en blokkades. Na verloop van tijd weet je hoe de hazen lopen en leer je hoe je met weerstand om moet gaan. Ook door los te laten, ja. Als iets zo veel energie of tijd kost, is het soms efficiënter is om het te laten schieten.’

Vier generaties op de werkvloer
* Protestgeneratie (1940-1955). De nieuwe senioren. Gewend aan draagvlak creëren (‘alle neuzen één kant op’), maar laat die gewoonte varen. Vaak opvallend vitaal, wil lang actief wil blijven, terwijl een ander deel verzuurt of cynisch wordt. Het vitale deel laat oude patronen los, wil lang flexibel blijven werken. Wil kennis benutten en overdragen.

* De verbindende generatie X (1955-1970) neemt het leiderschap van de Protestgeneratie over. Is minder gezagsuitdagend. Heeft oog voor wat er goed gaat in processen in de (werk-)wereld en ook voor de noodzaak van diversiteit. Streeft naar gelijkwaardigheid en samen resultaten boeken. Ook ‘X’ loopt vaak vast in de bureaucratische structuren, die ze zelf mede in stand houden.

* De pragmatische generatie (1970-1985) vormt volgens de nieuwe generatie ‘medioren’. Leert en besluit snel. Wil daar ook de organisatie op inrichten. Deelt kennis. Ook deze generatie botst in veel organisaties tegen muren. Pragmaten zijn in staat de snelheid van het besluiten te verdubbelen en overlegtijd te halveren.

* De authentieke generatie Y (1985-2000) Ook wel screenagers. Opgegroeid met informatietechnologie. Heeft creatieve ruimte nodig en wil niet mee in vaste patronen. Gezag en autoriteit op basis van functie of positie zijn voor ‘Y’ geen vanzelfsprekendheid. Is te ongeduldig voor bureaucratie en lange beslisroutes. Onder druk van bezuinigingen loopt ‘Y’ het risico murw te worden en zich aan te passen.

bron: Aart Bontekoning