of 59236 LinkedIn

Groningen sloopt opleidingsplafond

Elk jaar opnieuw dat gesteggel tussen management en ondernemingsraad over het onder benutte opleidingsbudget. In de gemeente Groningen hadden ze genoeg van die ‘nutteloze’ discussie. Ze laten de keuze voor het volgen van een opleiding nu aan de medewerkers. Gevolg: een verdubbeling van het gebruik.

Elk jaar opnieuw dat gesteggel tussen management en ondernemingsraad over het onder benutte opleidingsbudget. In de gemeente Groningen hadden ze genoeg van die ‘nutteloze’ discussie. Ze laten de keuze voor het volgen van een opleiding nu aan de medewerkers. Gevolg: een verdubbeling van het gebruik.

Verdubbeling gebruik scholing helpt organisatie veranderen

Gemeenten reserveren gemiddeld zo’n 2 procent van de totale loonsom voor opleiding en ontwikkeling van hun medewerkers. Maar in de praktijk wordt er in de begroting al jaren een veel hoger bedrag geraamd dan daadwerkelijk besteed. Zo ook in de gemeente Groningen. Standaard werd er een bedrag van 4 à 5 miljoen euro voor scholing en opleiding opgenomen in de gemeentelijke begroting, ruim 2,5 procent van de loonsom zelfs. Maar aan het eind van de rit was daar telkens de helft niet van uitgegeven. Gemeentesecretaris Peter Teesink ergerde er zich mateloos aan dat er jaar op jaar 2 tot 2,5 miljoen euro op de plank bleef liggen. En hij niet alleen. Ook voor de ondernemingsraad was dat gegeven elk jaar opnieuw een steen des aanstoots. Gevolg: een klassieke discussie tussen management en ondernemingsraad over het feit dat de realisatie te wensen over liet en dat het thema opleidingen in de organisatie niet de aandacht krijgt die het zou moeten hebben.

De gemeentesecretaris was dat gesteggel meer dan beu. De meest plausibele verklaring die hij had voor het niet-gebruik van de opleidingsbudgetten, was de in zijn ogen traditionele en hiërarchische rolverdeling tussen medewerker en leidinggevende ten aanzien van het onderwerp. Natuurlijk, in functionerings- en beoordelingsgesprekken kwamen de opleidingswensen en -behoeften telkens keurig ter sprake om vervolgens in een persoonlijk opleidingsplan te worden opgenomen. Daarbij kwam de verantwoordelijkheid voor het al dan niet volgen van een opleiding te veel bij de leidinggevende te liggen. Per slot van rekening moest die er zijn of haar zegen over geven. Niet zelden waren die jaarlijkse opleidingsplannen dode letters.

Eigen verantwoordelijkheid
Peter Teesink bestrijdt dat er sprake was van grote onvrede over die gang van zaken in de organisatie, ‘maar zo gaat dat nou een keer’, legt hij uit. ‘Als management wilden wij dat hiërarchische, lees de afhankelijkheid van de medewerker van de leidinggevende, heel graag gaan veranderen. We wilden ernaartoe dat professionaliteit en vakmanschap veel meer tot de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers zelf gingen behoren. Dus hebben we in 2015 de boel drastisch omgegooid.’

Gestreefd wordt naar een evenwichtige verbinding tussen persoonlijke ontwikkelingsdoelen en organisatiedoelen. Teesink: ‘Opleiding is van groot belang voor onze organi satie. We willen en moeten veranderen. Maar opleidingen zijn ook in het belang van de medewerker zelf, wil die aangehaakt blijven bij wat de samenleving van ons vraagt. Je moet bijblijven. Als je als medewerker vijf jaar lang geen opleiding volgt, heb je een probleem.’ Sinds 2015 wordt de verantwoordelijkheid voor professionele ontwikkeling ook bij de medewerker zelf neergelegd door het verstrekken van een zogeheten professioneel opleidingsbudget.

‘We nodigen medewerkers uit om met collega’s en leidinggevenden in gesprek te gaan hoe zij het opleidingsbudget willen besteden’, zo staat het in de begroting voor 2017. In de eigen woorden van Teesink gaat het vooral ook om het creëren van meer gelijkheid tussen medewerker en leidinggevende. ‘De medewerker mag zelf beslissen over zijn eigen budget en hoe hij of zij dat inzet. Die verantwoordelijkheid ligt volledig bij de medewerker zelf. Bij niet gebruik kun je daar later niet je leidinggevende de schuld van geven’, zegt hij.

Opleidingsweek
De volgende stap is de vraag waar je als medewerker je budget voor inzet. In die zin is het dan wel handig als je weet wat er zoal ‘te koop’ is. Belangrijk, zeker als er sprake is van achterstallig onderhoud en je je als medewerker jarenlang niet op die scholingsmarkt hebt begeven. Je hebt wel budget, maar tja, wat moet je ermee? Om die reden organiseert Groningen sinds 2015 elk jaar een opleidingsweek in de vorm van een beurs. Begin oktober, zodat iedereen zich een idee kan vormen wat ie het jaar erop wil gaan doen. ‘Een soort proeverij’, zegt Teesink. ‘Het afgelopen jaar waren er 120 verschillende bureaus of trainers, waarbij je een uur een workshop kon volgen of uitleg kreeg. Het vormt echt een stimulans om na te denken over welke opleiding je wil volgen.’

De derde stap in de Groningse ommezwaai is het overleg met de ondernemingsraad. De afspraak is: geen gesteggel meer over budget, percentages en het niet uitputten ervan. ‘In principe is het opleidingsbudget onbegrensd’, zegt Teesink. ‘Het plafond is eraf. We werken op basis van vertrouwen. We merken dat medewerkers heel verstandig omgaan met de opleidingskeuzes die ze maken en de hoeveelheid tijd die ze ermee kwijt zijn. Dat loslaten scheelt heel veel discussie. Ja, in het eerste jaar is flink meer uitgegeven dan begroot. Een probleem? Nee, heel goed. Helemaal oké! Het was juist de bedoeling dat opleidingen eindelijk eens een swing kregen in de organisatie. Mijn voorspelling was dat het daarna zou terugveren. En dat blijkt ook te zijn gebeurd, ongeveer tot op het begrotingsniveau.’

Doordat medewerkers verantwoordelijk omgaan met tijd en geld is het beschikbare budget voldoende om tegemoet te komen aan wat nodig is. ‘Dat kan de komende jaren best veranderen, waardoor er meer nodig is. Maar dat past dan in een organisatie waar opleiden van belang is om de uitdagingen aan te kunnen en met die inzet’, zegt hij. In plaats van een discussie over de percentages, gaat de discussie met de ondernemingsraad nu over de inhoud van de opleidingen. In principe mag de medewerker wel vrij in zijn of haar opleidingskeuze, het management probeert er wel enigszins in te sturen. Dat gebeurt aan de voorkant, namelijk door in een bepaalde mate selectief te zijn in wat er zoal aan opleidingen wordt aangeboden.

Persoonlijk leiderschap
‘Als organisatie willen we een bepaalde richting uit. Daar stemmen we dat aanbod zoveel mogelijk op af. Wij vinden bijvoorbeeld persoonlijk leiderschap heel belangrijk. Waarom? Het vakmanschap van de ambtenaar zit meer en meer in de interactie met de buitenwereld. Het is niet meer voornamelijk werken van achter het bureau, maar veel meer bezig zijn in de praktijk: acteren in de wijk. Dat vraagt andere competenties, waarbij het niet gaat om hiërarchie maar om eigen professionaliteit. Je zult als ambtenaar ter plekke moeten kunnen handelen, beslissingen moeten nemen zonder daarvoor telkens eerst naar je baas te stappen. Dat vraagt meer van de medewerkers en daar zijn daarom veel opleidingen ook op gericht.’ Een ander speerpunt in het aanbod zijn de opleidingen die zijn gericht op de verschillende vormen van leidinggeven.

Peter Teesink: ‘Als leidinggevende komt het steeds vaker voor dat je niet langer hoeft te zeggen wat er moet. Je rol is veel meer begeleidend, faciliterend in plaats van de baas spelen. Dat betekent wat voor de manier van leiding geven.’ Een derde focus die is te herkennen, is toenemende opleidingsvraag hoe te leren werken in en met zelfsturende teams. ‘Wat we zien gebeuren, is dat in sommige teams de persoonlijke opleidingsbudgetten bij elkaar worden gelegd, waarvan dan een trainer wordt aangenomen. Dan gaat dus een deel van je persoonlijke budget naar het team.’ Die trend past heel goed in de onderliggende gedachte achter de veranderagenda dat medewerkers worden gestimuleerd zelfregie te ontwikkelen en niet alleen naar hun leidinggevende te kijken.

Per jaar gaat het om 1.000 euro per medewerker. Een bedrag dat mee te nemen is naar het jaar erop. Daarnaast is er nog een centrale pot waarop door de medewerker een beroep kan worden gedaan. Bijvoorbeeld als deze een dure MBA-opleiding wil volgen. Voorwaarde om in aanmerking te komen voor een bedrag uit het centraal opleidingsbudget is dat medewerker en leidinggevende er gezamenlijk een gemotiveerd beroep op doen.

Verstandig
De ervaring van Teesink is dat mensen verstandig met de hen geboden opleidingsruimte omgaan, qua tijd en geld. Maar ook wat het soort opleiding betreft. ‘Ik heb tot op heden nog geen idiote wensen voorbij zien komen’, zegt hij. Tevreden is de gemeentesecretaris eveneens met de deelname aan de opleidingsweek. Aan de laatste editie deed 60 procent van de medewerkers mee. Dat getuigt van veel animo, terwijl er ook nog eens een behoorlijke spreiding over de leeftijdscategorieën is. Niet dat er niets te verbeteren valt. De deelname van uitvoerende ambtenaren aan de opleidingsweek mag en kan wat hem betreft een flink stuk hoger.

Mensen die niet aan de opleidingsweek meedoen of geen opleidingstraject volgen, worden overigens niet gestraft. Eigenlijk hebben die zichzelf het hardst. ‘Want’, zegt Teesink, ‘als ze straks solliciteren op een andere functie en die krijgen ze niet omdat ze vijf jaar niets aan opleidingen hebben gedaan, dan is dat de ultieme consequentie. Het gaat mij ook om die bewustwording. We zitten nog steeds in een krimporganisatie, deels ten gevolge van bezuinigingen en deels als gevolg van de digitalisering: er is minder behoefte aan beleidsmedewerkers en er zijn veel onderdelen die gedigitaliseerd worden en waar dus ook werk verdwijnt. Meest getroffen zijn baliefuncties, financiële administratie en personeelsafdelingen. Dat gaat om hele grote aantallen’, klinkt het waarschuwend.

Dat vraagt om scholen en bijscholen richting zogeheten groeifuncties. Daaronder vallen functies in het sociaal domein – nodig vanwege de uitbreiding van het gemeentelijk takenpakket op het gebied van jeugd, werk en zorg – en op het gebied van projectmanagement. ‘We werken steeds meer met flexibele teams die werken in wisselende samenstellingen. Door de plotselinge toename vorig jaar van het aantal asielzoekers, had ik een vluchtelingenteam nodig. Nee, die afdeling hadden we niet. Dus hebben we snel een aantal mensen bij elkaar gezocht en een team geformeerd. Naar dat soort projectmanagement komt steeds meer vraag.’


Loopbaanbudget
Volgens de meest recente Personeelsmonitor van het A+O fonds Gemeenten geven gemeenten per medewerker ongeveer 1.000 euro aan opleidingen uit. Over 2016 zijn de cijfers nog niet bekend, maar het gros van de gemeenten verwachtte dat het opleidingsbudget op hetzelfde niveau zou blijven als in 2015.

Uit dezelfde Personeelsmonitor bleek dat maar 29 procent van alle gemeenteambtenaren gebruikmaakte het Individueel Loopbaan Budget (ILB) ontwikkeling. Bij de 100.000+ gemeenten was dat nog geen kwart. Het effect van de regeling op de loopbaanontwikkeling was niet bijzonder groot. Ruim twee op de drie gemeenten stelde dat het ILB leidde tot evenveel loopbaanontwikkeling.


Afbeelding

Verstuur dit artikel naar Google+

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.