Ambtenaar rent harder voor ‘fijne’ baas

De mate waarin werknemers hun baan als zinvol ervaren is doorslaggevend voor hun inzet. De leidinggevende speelt daarin een cruciale rol, stelt onderzoeker Eva Knies van de Universiteit Utrecht.

Medewerkers in de publieke sector die een goede relatie hebben met hun leidinggevenden tonen daardoor meer inzet. ‘Het leidt tot betere werkprestaties.’

Dit stelt bestuurs- en organisatie­wetenschapper Eva Knies van de Universiteit Utrecht. Zij deed samen met Lars Tummers van de Erasmus Universiteit Rotterdam – hij kreeg vorige week de onderzoeksprijs van die universiteit uitgereikt – onderzoek naar de effecten van goed leiderschap in het onderwijs, de gezondheidszorg en bij de lokale overheid.

Het onderzoek toont aan dat wanneer leidinggevenden een goede relatie hebben met hun ondergeschikten – een zogeheten hoge LMX-factor – deze medewerkers een grotere betrokkenheid bij de organisatie hebben, tevredener zijn over de combinatie werk en privé, en niet onbelangrijk, betere werkprestaties leveren. Een goede relatie met de leidinggevende heeft een positief effect op de perceptie van de medewerker dat hij een bijdrage kan leveren aan de missie van de organisatie en het belang van zijn werk ziet. Dat staat volgens de onderzoekers haaks  op het prediken van job control door veel organisatiedeskundigen.

Vooral de mate waarin medewerkers hun werk als zinvol ervaren, blijkt bepalend. Leidinggevenden kunnen daar volgens Eva Knies een grote bijdrage aan leveren door inzichtelijk te maken wat de inzet van de werknemer betekent voor de organisatie en de doelen die die organisatie nastreeft.

‘De leidinggevende kan dat gevoel van zinvol bezig te zijn verder vergroten door een medewerker meer verantwoordelijkheid, ruimte en vertrouwen te geven. Daardoor ervaart de medewerker hetgeen hij of zij doet als nog zinvoller. En hoe zinvoller iemand zichzelf vindt bezig te zijn, des te meer betrokken diegene zich voelt bij de organisatie. Dat vertaalt zich onder andere in extra dingen doen voor het team, dat wil zeggen bovenop wat wordt gevraagd. Mensen zetten een stap extra. Ze werken over wanneer dat nodig is, of vallen in voor collega’s. Dat leidt weer tot betere prestaties van zowel de medewerker als de organisatie’, legt Knies uit.

Knelpunten
Uit het onderzoek komt bovendien naar voren dat leidinggevenden in de publieke sector een belangrijke rol spelen in het faciliteren van een zo optimaal mogelijke balans tussen werk en privé voor hun ondergeschikten. ‘Iemand die het thuis naar zijn zin heeft, door een goed lid van het gezin te kunnen zijn, zit lekkerder in zijn vel en presteert beter op het werk; en andersom’, zegt Knies. ‘De balans tussen werk en privé moet in orde zijn. Daar kan de leidinggevende wat in betekenen door over dit ondewerp in gesprek te gaan en knelpunten als overbelasting tijdig te signaleren.’

Het belang van zinvol werk en een goede balans tussen werk en privé zijn volgens Eva Knies in de publieke sector relatief belangrijker dan in de private sector. Knies: ‘Mensen die voor de publieke sector kiezen, doen dat vaak niet vanwege het geld maar om iets voor een ander te kunnen betekenen. In het onderwijs en de gezondheidszorg is dat het meest duidelijk. Daar is ook een heel duidelijke relatie waarneembaar tussen je inzet en het resultaat: een succesvolle medische behandeling of een leerling die slaagt.

Mensen die kiezen voor werk bij de lokale overheid willen ook iets waardevols doen voor de maatschappij, maar de directe relatie tussen je inspanningen en het uiteindelijke resultaat – het gevoerde beleid – is er wat minder aanwijsbaar.’ Er is zogezegd niet altijd sprake van één op één herkenning. Knies: ‘Een gemeenteambtenaar voelt zich meer een radertje in een machine vergeleken bij andere werknemers in de publieke sector.’

Uit het onderzoek blijkt dat gemeenteambtenaren – ondervraagd werden 229 ambtenaren van Rotterdam en Amsterdam – hun werk als minder zinvol ervaren dan hun collega-ambtenaren in de zorg en in het onderwijs. Waar in die sectoren de mate van zinvolheid een betekenisvolle voorspeller is van betrokkenheid bij de organisatie, zie je dat bij gemeenteambtenaren minder. ‘Het kan zijn dat het komt omdat gezondheidswerkers en onderwijzers voor dat vak kiezen omdat ze zinvol bezig willen zijn, terwijl gemeenteambtenaren ook andere motieven hebben, zoals baanzekerheid, die de rol van betekenisvol werk naar de achtergrond drukken. Gemeenteambtenaren vinden minder vaak dat ze betekenisvol werk doen.’

Maar gemeenteambtenaren oordelen vergeleken met collega’s in de zorg en het onderwijs wel in gelijke – en dus hoge – mate over de relatie met hun leidinggevende. ‘Kennelijk zijn ze dus betrokken, ongeacht hoe zinvol ze hun baan vinden. Maar,’ zo waarschuwt Knies, ‘dat betekent niet dat een leidinggevende zinvolheid moet negeren of verwaarlozen. Hij kan er maar beter voor zorgen dat de ervaren mate van zinvolheid op peil blijft. In alle gevallen is het goed in gesprek te blijven. Daarmee bedoel ik ook informeel en niet alleen via de cyclus van functionerings- en beoordelingsgesprekken. Als leidinggevenden puur een formele relatie aangaan en in stand houden met hun medewerkers, komt dat de prestaties niet ten goede.’

Waardevolle bijdrage
Het onderzoek leert volgens de Utrechtse bestuurskundige met name dat de leidinggevende ertoe doet. ‘Zijn manier van leidinggeven heeft invloed op de inzet en de betrokkenheid van medewerkers. Met name in de publieke sector is dat een relevant inzicht. Als gezegd, het gaat die medewerkers niet in eerste plaats om geld, maar om het kunnen leveren van een waardevolle bijdrage aan de maatschappij. Dat wordt belangrijker nu als gevolg van de bezuinigingen meer taken door minder mensen zullen moeten worden gedaan.

Hoe kan je er ondanks de nullijn voor ambtenaren en de toenemende werkdruk ervoor zorgen dat de prestaties op peil blijven en dat mensen met plezier naar hun werk blijven gaan? Hoe kan je ervoor zorgen in deze tijden een aantrekkelijke werkgever te zijn?’ Het antwoord ligt deels in effectief leiderschap in publieke organisaties. De komende jaren gaan veel werk­nemers in de publieke sector met pensioen. Als gevolg van die vergrijzing voorspelt ze een strijd om goede mensen. ‘Er komt dus meer werk af op jongere werknemers.

Om het werk aantrekkelijk te houden – en daarmee tekorten in de personeelsbezetting te voorkomen – en tegelijkertijd medewerkers  te stimuleren om optimaal te presteren, dienen leidinggevenden in deze sector hun uiterste beste te doen om een evenwichtige balans tussen werk en privé voor hun werknemers te faciliteren. Zij zullen hen ook extra moeten motiveren om hun taken optimaal uit te voeren. Eens te meer is het dan belangrijk dat publieke managers investeren in een goede relatie met hun werknemers.’

‘Een hoogwaardige, inter-persoonlijke relatie geeft medewerkers het idee dat ze een verschil kunnen maken met hun werk. Het biedt hen inzicht in de bijdrage van hun werk aan een groter geheel. Als werknemers weten dat ze hebben meegeholpen aan het tot stand brengen van iets, zoals een succesvolle medische behandeling of veiligere buurten, zullen zij hun werk betekenisvoller vinden. Ze zijn niet langer alleen een ‘radertje in een machine’, maar zien ze ook de resultaten die dit ‘apparaat’ levert’, aldus de onderzoekers.  ‘Leidinggevenden moeten medewerkers de tools geven, de ruimte en het vertrouwen. Ik weet, het is een verschrikkelijke open deur, maar vaak gebeurt het niet’, aldus Knies.