of 59250 LinkedIn

'Bestuurder moet courage hebben'

Arno Korsten, hoogleraar bestuurskunde aan de Open Universiteit neemt afscheid met een rede over de deugdelijkheid van het bestuur. Een ‘participerend toeschouwer in het openbaar bestuur’ blikt terug en vooruit. ‘Er zijn geen foutloze gemeenten’.

Stapels boeken en rijen boeken. De helft van de vergadertafel gaat eronder schuil. De kasten puilen uit. Als je goed kijkt, zie je dat de lange zijde van de boekenkast bestaat uit een dubbele rij. Arno Korsten glimlacht. ‘Oh, er zit een hoop bij waarvan ik het handig vind om bij de hand te hebben en ik laat een student wel eens wat lezen.’

 

Hij loopt langs de boekenkast. Staat stil, en pakt een periodiek uit de kast. ‘Dit is uit een serie over het Duitse Verwaltungswissenschaft. Kostte driehonderd euro, maar het is prettig als je wat kunt bladeren als het zo uitkomt.’ Eén wand is boekenvrij, maar niet leeg. Er hangen kalenders en foto’s van het Toscaanse landschap met de typerende cypressen en van het fameuze stadsplein van Siena.

 

Daar vond Korsten de inspiratie voor zijn afscheidsrede over Deugdelijk Bestuur die hij komende vrijdag houdt. Ambrogio Lorenzetti maakte op verzoek van de Sienese bestuurders wandschilderingen over goed en slecht bestuur. De schilderingen over de deugden en ondeugden van bestuurders en waartoe deze kunnen leiden, zijn te zien in het oude gemeentehuis van Siena, tegenwoordig een museum.

 

Hoe deugdelijk is het Nederlandse bestuur en de Nederlandse bestuurders? Arno Korsten gaat er voor zitten en steekt van wal. ‘Als je de deugden van Lorenzetti, integriteit, eerlijkheid, oprechtheid, hanteert zijn de Nederlandse gemeenten redelijk deugdelijk. Maar dat zijn niet de maatstaven waarop we gemeenten beoordelen. We hebben wel 46 criteria, zoals de beginselen van behoorlijk bestuur, effectiviteit, efficiëntie, doelmatigheid, klantgerichtheid, noem maar op. Als je met zoveel criteria werkt, kom je er niet uit. Een kortere code voor deugdelijk bestuur is nodig.’

 

Jarenlang heeft Korsten gemeenten de maat genomen middels zijn in bestuurlijke kring befaamde bestuurskrachtmeting. ‘Ik heb tweehonderd bestuurskrachtmetingen bekeken. Resultaat: gemeenten zijn niet goed, niet excellent, maar ze zitten wel boven de streep. Foutloze gemeenten zijn er niet.

 

'Met promovendus Klaas Abma heb ik ook de ‘‘staat van de gemeente’’ bekeken van 175 gemeenten. De burger geeft de gemeente in vijf van zijn zes rollen het cijfer 6 of zelfs 7. Alleen in de rol van kiezer geeft de burger een veel lagere score:op het vertrouwen in het college scoort de gemeente een 5,3. Hebben we daarmee bad governance? Hoeveel slecht bestuurde gemeenten zijn er?

 

'Ik heb dat met promovendus Milo Schoenmaker (nu burgemeester van Bussum, red.) onderzocht en we komen op maximaal veertig gemeenten die je als slecht zou kunnen kwalificeren. Daar is sprake van wispelturigheid, een gebrekkig strategisch vermogen, clientelisme en/of een rauwe politieke cultuur. Je kunt dan denken aan Delfzijl, Den Helder, Zundert, etc. Tast dit het beeld aan van de overige vierhonderd gemeenten? Ik denk het niet.’

 

Strijd

 

Maar de metingen zeggen niet alles. Korsten maakt twee kanttekeningen: ‘Die metingen zijn momentopnamen en de verhoudingen in het gemeentehuis blijven buiten beeld. Soms zijn die slecht. Michiel de Vries (hoogleraar Bestuurskunde in Nijmegen, red.) komt met cijfers: vier op de tien ambtenaren geven aan dat het vaak voorkomt dat er geen vertrouwen is tussen raad en ambtelijke organisatie. Nu, maar ook al in 1989. De broodjes deugen dus, de scores zeggen het, maar sommige bakkers hebben problemen met het personeel over het bakken.’

 

‘Mijn conclusie is dat de bestuurskrachtmetingen verontmenselijkt zijn. Besturen is mensenwerk! De deugden van Lorenzetti gingen over mensen. Criteria als transparantie niet direct. Ik wil dus bestuurskracht niet alleen langs de meetlat van New Public Management en eisen van bedrijfsmatigheid leggen, maar ook de bestuurderskracht meenemen. De mens moet weer terug in het middelpunt. Ook in het bestuur en in de metingen.’

 

Praktijk

 

Het is de socioloog in de bestuurskundige Korsten die maakt dat hij bestuurskundige concepten, theoretische beschouwingen en wetenschappelijke analyses niet als zaligmakend beschouwt. ‘Praktijk, praktijk, praktijk!’, zegt hij met nadruk. Hij voegde de daad bij het woord en werd, wat hij zelf omschrijft een ‘participerend toeschouwer van het openbaar bestuur’.

 

‘Ik was onderzoeker van het openbaar bestuur, maar ik wilde mij er ook in onderdompelen. Ik ben onafhankelijk voorzitter geweest bij een scholenfusie. Ik heb burgemeesters tips gegeven, ik heb meegedacht over strategische vraagstukken, ik was lid van de ministeriële denktank van Gerrit Zalm, ik heb congressen georganiseerd over de gekozen burgemeester, ik was redactielid van Bestuurskunde. Als men mij vroeg of het college goed functioneerde, wilde ik de collegevergaderingen bijwonen. Het ging mij niet alleen om distantie, maar ook om interactie.

 

'Zo ben ik steeds op zoek geweest naar inspiratie en begrijpen, 'Verstehen'. Je kunt systemen bedenken, structuren maken, rekenkamers en andere controlemechanismen bedenken en construeren, maar als men niet wil, als men niet communiceert, loopt het niet.’

 

‘In gemeentehuizen wordt strijd geleverd. Ik heb de laatste twee jaren een stuk of vijf klokkenluiders bij mij gehad. Is mij daarvoor nooit gebeurd. Een voorbeeld: een wethouder die niet goed functioneert. De gemeentesecretaris vraagt of de wethouder behoefte heeft aan steun. Korte tijd later zegt de wethouder het vertrouwen op in de gemeentesecretaris. Wie moet nu verdwijnen? De secretaris is 63 jaar en weet hoe het gaat, wie aan het kortste eind trekt.

 

'Een ander voorbeeld: een ambtenaar heeft in een bepaald dossier duidelijk gezegd wat wel en wat niet kan. Enige tijd later wordt hij afgewezen voor een functie als hoofd van een afdeling. Die gaat ook denken waarom kan ik dat niet worden? Gaf ik toen te veel tegengas aan de wethouder? Anderen zien en horen dat. Het zijn conflicten die verlammend kunnen werken op het bestuur. 'In het gemeentehuis moeten we het communiceren heruitvinden. Het gaat om de toonhoogte en de wijze van communiceren.’

 

Op je hoede

 

Ook de omgang met en in de samenleving is veranderd en het bestuur zal zich moeten aanpassen. Bestuurders, politie, volksvertegenwoordigers, hebben aan gezag ingeboet, en sommige media poken graag in een vuurtje. Landelijke bestuurders hebben daar meer last van dan lokale, maar ook die ontkomen er volgens Korsten niet aan. Bestuurders moeten niet wegkijken en vooral geloofwaardig opereren.

 

‘Als bestuurder moet je op je hoede zijn. Je bent woordvoerder, maar je hebt niet het vanzelfsprekende, eeuwigdurende vertrouwen. Als bestuurder moet je geen grappen uithalen. Je moet niet zeggen dat als er een ramp of een ongeluk is gebeurd, de problemen niet erg groot zijn en dat iedereen rustig kan gaan slapen zoals Colijn dat zei. Dat geloven we niet meer, zeker niet als de met mobieltjes gemaakte foto’s en filmpjes op You Tube een ander beeld geven.’

 

‘Door de nieuwe media krijg je als bestuur binnen drie uur de meest felle uitspraken terug. Ik word daar niet enthousiast van, maar er is een andere kant. Reacties via moderne media kunnen een correctief mechanisme vormen. Dat is pure winst. Feitelijk krijg je ook nieuwe vormen van small talk. We moeten de nieuwe media dus ook niet overschatten. Hyves en Linkedin organiseren netwerkvorming, maar waar waren al die vrienden van Balkenende toen hij in de problemen kwam?

 

'Een ding is duidelijk: hiërarchische sturing is niet meer mogelijk, de tijd dat een oude elite alles voor het zeggen had is voorbij. Als je het positief wilt bekijken, kun je nieuwe media gebruiken om de onderstroom in de samenleving te vangen. Dat is nuttig voor bestuurders want een klassiek medium als de krant geeft doorgaans die onderstroom onvoldoende weer.’

 

De nieuwe media accentueren volgens Korsten dat bestuurders meer rekening moeten houden met de wensen van burgers, de participatieve democratie in plaats van de representatieve democratie. ‘Het gaat om beter signaleren en luisteren. Dat vraagt integriteit van de bestuurder. Je kunt als bestuurder minder verbergen.

 

'In basale zin ontstaat er vrij snel correctie als je uit de bocht vliegt. Het is sneller duidelijk hoe je als bestuurder in elkaar zit, of je evenwichtig bent, authentiek, draaierig, gesloten, open en eerlijk of er een dubbele agenda op na houdt. De bestuurder staat meer in het daglicht en moet dus deugdelijk en deugdzaam zijn.’

 

Korsten herinnert zich zijn onderzoek voor de publicatie over de val van tientallen burgemeesters. ‘Bij nogal wat burgemeesters was de reflectie afwezig van hoe zij zich hadden kunnen gedragen om te kunnen overleven. Het gaat er bijvoorbeeld om hoe je je gedraagt in je vrije tijd. Als bestuurder kun je niet zeggen, na zes uur ’s avonds ben ik geen bestuurder en dat is mijn vrije tijd. Als bestuurders dat in deze tijd niet beseffen…

 

‘Bestuur is in de praktijkanalyse van Korsten dus niet iets voor bange mensen. ‘Een bestuurder moet wat willen, moet durven te schakelen en courage hebben. Als je alle juristen bij elkaar zet, kan er niets in dit land. Daarom is er een beetje moed en probleemgerichtheid van bestuurders nodig om dingen verder te brengen.

 

'De moedige mens moet in het bestuur weer de aandacht krijgen. Een bestuurder moet ook durf hebben, zoals Wolfsen, Van Gijzel en Leers. Je moet soms tegen de stroom in durven te gaan. Er is wel één voorwaarde: er moet altijd gepraat worden. Je moet nee zeggen als het moet en dat dan ook uitleggen. Bestuurders moeten dus duidelijk maken wat ter discussie staat, luisteren naar wat burgers ervan vinden, beseffen dat burgers meedenken, maar er ook voor zorgen dat er besluiten worden genomen. Dat hele spel is vereist, waarbij de uitkomst nooit zeker is.’

 

CV

 

Professor Arno Korsten (1947) studeerde westerse sociologie aan de Katholieke Universiteit en promoveerde in 1979 bij zijn grote bestuurskundige voorbeeld Roel in ’t Veld op een onderzoek naar inspraak door de provincie Gelderland in het proefschrift “Spraakmakend bestuur”.

 

Korsten stond in 1986 voor de keuze: actieve politiek of de wetenschap. Hij was kandidaat voor de VVD-Tweede Kamerfractie, maar haalde de Kamer niet. Hij werd dat jaar hoogleraar bestuurskunde aan de Open Universiteit in Heerlen waar hij komende vrijdag 10 september afscheid neemt met een afscheidssymposium in de stadsschouwburg van Heerlen.

 

Korsten combineerde zijn werk als hoogleraar bij de OU met freelance advisering aan overheden en bestuurders, zoals de recentelijk afgetreden Maastrichtse burgemeester Gerd Leers. Vanaf 1991 is hij ook bijzonder hoogleraar van de lagere overheden aan de Universiteit van Maastricht. De Limburgse hoogleraar publiceerde meer dan 55 boeken en bundels, schreef meer dan 150 artikelen en leverde meer dan 120 bijdragen aan bundels over het openbaar bestuur.

 

Hij schreef onder meer ‘Inspirerend leiderschap’ (met Gerd Leers), ‘De vallende burgemeester’ (met Harry Aardema), ‘Grote Klasse! 'op zoek naar excellente ambtenaren’, ‘Samen en toch apart’ over nieuwe vormen van gemeentelijke samenwerking en ‘Bouwen aan vertrouwen in het openbaar bestuur’. Korsten was bestuurslid van de Vereniging van Bestuurskunde en daarnaast actief lid van talrijke commissies en denktanks, zoals de commissie-Bleker over provinciale vernieuwing en de raad voor het openbaar bestuur (2002-2009).

 

Arno Korsten neemt 10 september afscheid als hoogleraar met een afscheidssymposium in de stadsschouwburg van Heerlen.

Verstuur dit artikel naar Google+